C’est le temps d’y penser !

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LES CONCESSIONNAIRES DEVRAIENT COMMENCER À RÉFLÉCHIR DÈS MAINTENANT À TOUTE PLANIFICATION DE LA RELÈVE ET COMMENCER À S’Y PRÉPARER.

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Même si la nouvelle année n’arrive que le 1er janvier, sa planification devrait commencer dès maintenant — en supposant que vous ne l’ayiez pas déjà commencée. Je parle à de nombreux concessionnaires qui attendent qu’un représentant de leur marque leur donne leurs objectifs avant de commencer à penser à l’année qui vient.

En réalité, la planification est un exercice continu, mais peu de concessionnaires la considèrent ainsi.

À titre de concessionnaires, nous sommes propriétaires d’un mélange complexe d’opérations fixes et d’opérations de détail qui fonctionnent comme des entreprises interdépendantes. Cela exige une planification globale à plusieurs niveaux si l’on veut se donner une chance de se battre pour maximiser les profits et la valeur de la concession.

La triste réalité, c’est que la plupart d’entre nous se concentrent encore et surtout sur les ventes de véhicules neufs et oublient de s’occuper du reste.

Dans le monde d’aujourd’hui où l’activité vente/achat est intense, nous, concessionnaires, ne pouvons nous permettre de fonctionner d’une manière négligée.

Vous ne savez pas quand l’occasion se présentera ou, dans certains cas, vous forcera la main. Je crois que vous devez prévoir l’imprévu.

Prenons l’exemple de James, concessionnaire depuis plus de 30 ans. James a un mode de vie confortable ne travaillant que quelques heures par jour. Son entreprise a été en difficulté quelques années, mais elle est modérément rentable.

James croit que son entreprise a un potentiel énorme pour une jeune personne prête à investir du temps. Des représentants de sa marque ont été sur son cas récemment en raison d’un mauvais rendement de ses ventes de véhicules neufs.

Récemment, la marque de la concession de James a mentionné qu’elle apprécierait avoir un autre concessionnaire à sa tête et lui a présenté le candidat choisi. James et le nouveau candidat ont conclu un accord, en grande partie pour l’immeuble et, aussi, un peu pour l’entreprise.

James a été un peu surpris de la piètre valeur de son entreprise.

Voyons maintenant l’exemple de William, aussi concessionnaire depuis plus de 30 ans. Il a également un mode de vie confortable et travaille quelques heures par jour. Sa concession ne performe pas très bien, mais elle est toujours rentable.

Un roulement élevé de personnel a constitué un problème. Le fils de William est directeur général, mais la marque ne l’a pas encore approuvé à titre de successeur. Récemment, William a approché la banque pour augmenter sa marge d’exploitation et a demandé un prêt à terme pour une expansion.

Faisant des affaires depuis longtemps avec William, la banque n’était pas chaude à l’idée en raison des piètres performances et a exprimé ses préoccupations quand William n’a pu articuler clairement son plan de relève. La banque n’avait jamais rencontré son fils.

En fin de compte, la banque n’a avancé qu’une partie de ce que William avait demandé, mais, dans le processus, a exigé des garanties sur l’ensemble des avoirs personnels de William. Le taux d’intérêt était élevé, et les modalités de remboursement, agressives.

William s’est tourné vers un ami de longue date concessionnaire qui avait toujours montré un intérêt pour sa concession.
William a été surpris de constater la piètre valeur de son entreprise.

Enfin, regardons la situation de Reggy. Reggy exploite une concession rentable qu’il contrôle de façon serrée. Le rendement de sa concession est supérieur à la moyenne pour sa marque. Il a aussi un mode de vie confortable et travaille quelques heures par jour.

Reggy surveille tout de très près, et tous ses directeurs ont des cibles liées à un plan de concession global. Le roulement de personnel à la concession est minime. Reggy a récemment testé le marché et a été surpris de voir combien on paierait pour son entreprise.

Reggy ne cherchait pas à vendre. Un groupe de concessions l’a approché pour voir s’il était intéressé à vendre. Au premier abord, son instinct lui disait de refuser, mais il était curieux de savoir combien on donnerait pour sa concession dans laquelle il avait travaillé si dur au cours des 25 dernières années.

Après quelques mois de dialogue, Reggy a décidé de vendre.

Ces trois histoires similaires se terminent de façon différente. Il y a plusieurs années, faire de l’argent et vivre une vie confortable signifiait que vous aviez réussi. Mais le monde a changé.

Avec les acquisitions de concessions qui font maintenant partie de la vie des concessionnaires d’aujourd’hui, garder un œil sur la valeur de votre concession est votre indicateur clé de performance. Les concessionnaires prospères savent que les acheteurs n’achètent pas sur l’émotion mais plutôt sur des faits.

Nous voici donc à la fin de l’été. Nous devrions penser à l’avenir et planifier en conséquence.

La planification, dans mon esprit, touchent plusieurs grandes catégories : la propriété, l’exploitation, le financement, la relation avec la marque et le travail d’équipe.

La propriété est un problème à long terme, et beaucoup d’entre nous tergiversent sur ce sujet. Le remplaçant pourrait être un membre de la famille, un directeur général, un nouveau partenaire d’affaires ou un tout nouveau concessionnaire.

Les transitions réussies ne se produisent pas du jour au lendemain et ne tombent pas du ciel. Il faut y mettre du temps, des efforts et les planifier. Si vous ne l’avez pas encore fait, commencez à planifier votre relève maintenant. Obtenez l’aide dont vous avez besoin pour commencer. Et puis lancez-vous !

Si vous croyez que vous avez un plan, êtes-vous sur la bonne voie ? Les hypothèses que vous avez faites dans votre plan sont-elles toujours valables ?

L’exploitation est à la fois un problème à court et à long termes. Votre concession est-elle actuellement au-dessus, dans la moyenne ou sous la moyenne ? Jetez un œil à chaque département, soit les Véhicules neufs, les Véhicules d’occasion, les Finances, les Pièces, le Service, la Carrosserie, etc.

Quand avez-vous, la dernière fois, effectué une étude de marché ? Comment votre marché a-t-il changé et de quel côté vous êtes-vous dirigé ? Si vous ne performez pas dans tous les domaines, quel est votre plan pour y arriver ?

Aussi, considérez votre personnel, vos installations et votre flux de travail.

Le financement est aujourd’hui plus important que jamais. Les faibles taux d’intérêt nous ont endettés ; alors, qu’arriverait-il à vos bénéfices et aux flux de trésorerie si les taux d’intérêt et le délai de remboursement changeaient ?

Voyez comment vos opérations devraient changer dans un nouvel environnement de financement.

La relation avec la marque a toujours été importante, mais je crois qu’elle est plus importante aujourd’hui qu’elle ne l’a jamais été. La relation entre la marque et ses concessionnaires ainsi qu’entre la marque et les consommateurs a évolué.
Pensez à vous synchroniser avec votre marque. Quels sont à court et à moyen termes les plans de votre marque ? Sont-ils conformes aux vôtres ?

La planification implique que vous vous posiez un certain nombre de questions difficiles et que vous y répondiez honnêtement. Vous avez besoin d’un plan pour combler les lacunes. Cela doit se faire à la fois sur le plan macro et aussi des opérations quotidiennes.

Cependant, vous ne pouvez faire cela seul.

Vous devez demander à votre équipe d’effectuer un remue-méninges, de développer des idées et de mettre en œuvre des plans. Vous devez créer un environnement qui permet la créativité et le travail d’équipe.

Vous devez responsabiliser les membres de votre équipe — et ils doivent faire la même chose avec vous. Vous devez être juste.
Il est essentiel que votre équipe de gestion assiste à des ateliers de réflexion et à des conférences afin de prendre du temps loin des opérations quotidiennes et se concentre sur l’entreprise. Les réunions régulières et les mises à jour tout au long de l’année sont également cruciales.

Il faut prendre des risques, revoir et modifier sa façon de faire si l’on n’a pas atteint le succès voulu. Les victoires doivent être célébrées, comme les risques pris peu importe le résultat.

Vous gérez une équipe solide de personnes qui ont des antécédents et une expérience variés. Un plan bien articulé leur permet de définir les paramètres de votre concession et de concentrer leurs efforts sur l’atteinte des résultats attendus.

Ce faisant, vous consolidez votre organisation et vous lui assurez une valeur maximale, mais vous pourriez la définir.

Tout commence par un plan !

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