On s’attendait à quoi ?

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Un directeur général de concession me confiait récemment qu’il était déçu des résultats du mois dernier. Il déplorait l’attitude de son équipe des Ventes concernant leur performance. La conversation s’est rapidement déroulée autour de ces questions. On s’attendait à quoi, lui ai-je demandé ? À vendre plus, me répond-il.

Alors, lui dis-je, vous ne souhaitiez ni plus ni moins qu’un miracle. Presque insulté, il me dit : « Comment ça, un miracle ? » En fait, vous êtes déçu des résultats. Cependant, vous devriez plutôt être déçu de l’exécution. Pourquoi ? Parce que, en mettant l’accent sur le résultat, vous n’avez aucun contrôle. Vous remettez en quelque sorte vos résultats dans les mains du destin !

Dans le mot s’attendre, il y a le mot attendre ! Ainsi, quand vous êtes en mode « s’attendre à », eh bien, vous attendez ! Prenez conscience de la différence entre s’attendre à et exiger. S’attendre veut aussi dire être à distance : je l’ai dit, je l’ai demandé, donc je m’attends à ce que… Hum ! Ce n’est pas si facile que ça, n’est-ce pas ?

LE TOUT DÉBUTE À L’EMBAUCHE

Beaucoup de concessionnaires ont un document faisant une description des tâches à exécuter. Sont-elles précises ? Est-ce clair par rapport à vos attentes ? Les tâches décrites reflètent-elles la saveur du jour ? Répondent-elles aux attentes de la génération d’aujourd’hui ? La description de tâches et les conditions d’embauche donnent-elles envie à un nouveau vendeur de s’investir chez vous ? Poser la question, c’est souvent y répondre !

Je travaille beaucoup en concession avec les descriptions de tâches des représentants aux ventes d’automobiles. Une description de tâches doit être vue et utilisée comme une liste de vérification quotidienne. Elle se doit d’être accessible au personnel des Ventes en tout temps. Ce n’est pas un document que les RH ont fait signer à l’embauche et que l’employé a apporté à sa résidence. Loin de là ! C’est un outil de travail que l’employé doit utiliser et consulter tous les jours.

La description de tâches est élaborée en fonction des priorités exigées par la concession. Elle précise ce qu’on attend de vous. Le document présente vos tâches de façon graduelle, soit tout ce que vous devez faire du matin jusqu’à votre sortie de la concession. Donc, si vous prenez le temps de bien cibler les différentes activités durant votre quart de travail, vous éliminerez les réunions « de capot de voiture ». Vous aurez ainsi tout le temps voulu pour maximiser les résultats.

VOIR À L’EXÉCUTION DE LA DESCRIPTION DE TÂCHES

Ici, la personne clé demeure sans aucun doute votre directeur de plancher. J’ai écrit beaucoup sur ce sujet dans le blogue du coach. Je vous le rappelle ici aussi : la personne la plus importante d’une concession est le directeur de plancher. C’est le coach direct de votre équipe. C’est nul autre que lui qui voit à l’exécution des tâches qui sont inscrites dans la description de tâches du vendeur.

J’élimine rapidement tous les titres de directeur adjoint, d’assistant et autres dénominations. Parce que les titres d’adjoint ou d’assistant n’ont aucune prise sur l’exécution des tâches. Si le directeur des Ventes est occupé, on fait savoir au vendeur de consulter son adjoint. Le message qu’on envoie alors au vendeur est : « Je suis occupé, tu me déranges, va voir mon adjoint. » Pourtant, il fut un temps où un client en concession était considéré comme la priorité, le numéro UN…

Avec cette attitude, je dois vous avouer que je n’ai pas vu grand endroit où cela fonctionne. À quand remonte la dernière fois que vous avez entendu parler qu’un entraîneur adjoint dans le sport a été congédié ?

Le coach de votre équipe des Ventes se doit de voir à l’exécution de la description de tâches. Le pourcentage dédié à la cause est équivalent au pourcentage de réussite. En ayant en tête cet objectif, il vous sera plus facile d’atteindre vos objectifs.

Exécuter le processus de vente Il importe de bien mettre en place, à votre concession, un processus de vente clair et bien défini. Le système de vente répondra alors directement à vos attentes. C’est l’exécution de votre processus qui métamorphosera vos résultats.

Prenons comme exemple la chaîne de restaurants McDonald. Leur modèle d’affaires est simple : le client qui entre dans n’importe lequel de ces restaurants y retrouvera propreté et service impeccables. Il sait que le goût de son hamburger préféré sera le même d’un océan à l’autre. Mais comment peuvent-ils être aussi efficaces avec 185 % de roulement de personnel ? C’est simple, c’est basé sur les processus; processus, bien sûr, que la chaîne a mis en oeuvre. Cependant, par-dessus tout, il y a des chefs de plancher qui voient à ce que les processus soient respectés à la lettre.

On s’attend à quoi de nos vendeurs ?

À presque toutes mes visites en concession, je répète que les vendeurs sont sourds, mais qu’ils savent lire ! En effet, ils savent lire et surtout ils savent reconnaître ce sur quoi ils seront jugés. En gestion, les gens n’exécutent pas ce que vous leur dites, ils exécuteront ce que vous mesurerez, ce que vous vérifierez.

Donc, en terminant, on ne peut pas s’attendre à des résultats différents si on ne change pas sa façon de faire. Pour avoir des résultats que vous n’avez jamais eus, il vous importe de faire des actions que vous n’avez jamais faites auparavant. Sans quoi, vous attendrez. Quoi ? Un miracle ?

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