Contrôlez-vous vos dépenses salaires et commissions aux vendeurs ?

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Année après année, l’un des aspects qu’on veut surtout améliorer au département des Ventes, c’est le volume des ventes. On veut prendre sa place dans le marché ! Et si l’on ne prend pas sa place, quelqu’un d’autre la prendra. Cependant, à quoi sert de faire du volume si, après toutes les dépenses, on est en déficit dans le bilan ? Comme vous savez, la dépense la plus important après l’inventaire, c’est le salaire des employés ! Même si les propriétaires, pour la plupart, en comprennent l’importance, pourquoi les directeurs des Ventes de véhicules d’occasion qui, de par leurs fonctions, doivent être des gestionnaires, n’ont aucune idée de leur situation concernant les dépenses salaires et commissions des vendeurs ?

Je suis conscient qu’il est délicat de discuter de cette dépense, et que plusieurs directeurs ne sont pas à l’aise de jouer avec les plans de paie ; cependant, c’est cette dépense qui, contrôlée, a le plus d’impact sur votre rentabilité. Lors de mes analyses des départements des véhicules d’occasion, la dépense salaires et commissions des vendeurs est souvent la dépense où l’on note une perte de contrôle. Il en résulte souvent un dépassement de plus de 20 % ; la norme acceptable dans l’industrie est d’environ 27 %. Cette perte de contrôle vous amène à des pourcentages de profit net sur le profit brut sous les 10 % quand vous devriez être au-dessus des 20 %. Pour ma part, l’une des principales raisons de cette perte de contrôle, c’est le fait que vous soyez les seuls, vous, les propriétaires, à vous en soucier.

RESPONSABILITÉ DU DIRECTEUR DES VENTES

Eh oui, encore une fois, cette responsabilité revient à votre directeur des Ventes. S’il est nommé directeur des Ventes, il est clair que la plus grosse partie de son travail consiste à se concentrer sur la vente de véhicules, mais il doit aussi contrôler certaines dépenses. Mais je ne jette pas le blâme sur tous les directeurs des Ventes car, encore aujourd’hui, plusieurs directeurs des Ventes n’ont aucun accès à ces chiffres ! Ils n’ont aucune idée du pourcentage de salaire versé aux vendeurs par rapport à ce qu’ils rapportent en profit. Pire même, cette dépense n’est même pas imputée sur leur salaire. Comment voulez-vous qu’ils contrôlent certaines dépenses si cela ne touche pas leur paie ? Ne sousestimez jamais le côté gestionnaire de vos directeurs car, quand ça touche leur paie, ils font des miracles et peuvent même vous en apprendre. Cependant, vous devez, vous les propriétaires, avoir avisé votre directeur du fait qu’il a sa part de responsabilité et qu’il doit contrôler les dépenses salaires et commissions des vendeurs selon vos objectifs et votre réalité.

ÉTABLIR UN PLAN DE MATCH

Comme dans tous les aspects que vous voulez améliorer, il faut un plan de match ! Soyez conscient où vous vous situez. Pour cela, votre calcul est très important ; il en est de même de l’endroit d’où proviennent vos chiffres. C’est un calcul tout simple ! Vous prenez la dépense de salaire des vendeurs (commission et salaire de base) et vous le divisez par le profit brut total des véhicules livrés sans le profit du bureau commercial. Cependant, le résultat peut être faussé si les vendeurs reçoivent un bon pourcentage de commission sur la vente de produit du bureau commercial et si vous ne mettez pas la commission des vendeurs du bureau commercial dans la section salaires et commissions du bureau commercial. Si c’est votre réalité, il faudra le calculer manuellement.

Par la suite, établissez avec votre directeur des Ventes l’objectif du pourcentage salaire que vous désirez atteindre à court et moyen termes. Ceux qui contrôlent bien cette dépense sont entre 25 et 28 %. Mais certains sont près des 20 % et, même, plus bas. Pour y arriver, ceux qui atteignent ces chiffres, auront souvent un montant appliqué sur le prix coûtant du véhicule sans commission en haut de 500 $. D’autres y arriveront en versant aux vendeurs un montant fixe par véhicule livré. Cependant, vous avez besoin d’un excellent profit par véhicule dû à un excellent acheteur. Mais n’essayez pas de passer à 25 % d’un coup quand vous êtes à 43 %. Une étape à la fois ! Dans plusieurs situations, c’est très grave et, même, impossible de rétablir la situation sans perdre des joueurs. Mais cela sera votre décision si vous ne voulez pas perdre des joueurs, mais au moins vous saurez où vous vous situez.

Aussi, très important, évitez de calculer votre pourcentage de salaire sur le profit global du département. Car si vos revenus de ventes de véhicules en gros dû à l’exportation sont très élevés, cela risque de vous montrer un excellent pourcentage qui cachera la réalité, car lorsque vous allez enlever le profit de ventes de ce départements la situation sera tout autre !

ASPECT À CONTRÔLER

Je comprends très bien que, si vous augmentez la profitabilité par véhicule en roulant davantage votre inventaire et en évitant d’avoir des véhicules vieillissants qui vous font perdre des milliers de dollars, vous améliorez la situation assez rapidement sans changer les plans de paies. Cependant, l’autre aspect important que nous constatons et qui augmente votre pourcentage de salaire, ce sont les fameux bonis mensuels que vous donnez aux vendeurs. La plupart du temps, le boni est remis sur l’atteinte de l’objectif de vente, et c’est normal. Mais quand je vois donner 75 à 100 $ par véhicule lorsque le vendeur atteint 10 ventes, je ne sais pas pour vous, mais moi j’ai un problème ! Il est parfait de donner un boni si l’objectif est atteint, mais peut-on leur donner un plus petit montant s’ils atteignent leur objectif, mais un boni plus important s’ils dépassent largement leur objectif ou si vous atteignez vos objectifs globaux ? Il existe autant de plan paie que de directeurs des Ventes. Soyez imaginatif, mais, de grâce, mesurez pour réagir rapidement si votre dépense explose. Petit conseil, surtout faites attention à vos objectifs de ventes que j’appelle des « objectifs de fonctionnaire » genre en bas de 15 ventes par mois !

CONCLUSION

En terminant, la rentabilité d’un département ne consiste pas juste à faire des profits en augmentant le volume de ventes ! Cependant, comme dans toutes entreprises saines, il faut contrôler les dépenses. Vous, les propriétaires, vous avez une responsabilité : impliquez vos directeurs, apprenez-leur à être des gestionnaires, ne soyez pas les seuls à voir l’importance de contrôler les dépenses, vous ne pouvez tout faire. Soyez de bons coaches, et votre pilote aura tous les cadrans pour vous amener à la bonne destination… celle de la rentabilité.

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