Se préparer à l’inattendu

L’IMPORTANCE D’UN PLAN DE RELÈVE

planningPour poursuivre sa réflexion sur la question de la succession, Chuck Seguin dit : « Avoir un plan pour l’avenir est une chose, l’exécuter avec succès en est une autre. »

Nous faisons souvent, sinon toujours, la remarque qu’il n’y a pas assez de concessionnaires qui s’engagent dans la planification de la relève. Il y a une hypothèse selon laquelle, implicitement, si vous planifiez votre relève, vous réussirez.

Tout comme dans Field of Dreams, avec la notion de « si vous l’avez construit, ils viendront. » Hollywood a un net avantage sur la vraie vie. Il peut écrire et produire la fin ! Les concessionnaires n’ont pas le même luxe.

J’ai la chance, en vertu de mon travail, de parler à un grand nombre de concessionnaires à diverses étapes de leur évolution. J’ai l’occasion de travailler avec un grand nombre d’entre eux. Je peux vraiment dire que toutes les situations sont différentes, non pas tant parce que les entreprises sont si différentes, mais plutôt parce que les personnes touchées vivent au jour le jour.

LES CONCESSIONNAIRES UNIQUES
Selon la méthode de calcul, il y aurait entre 1 650 et 1 800 concessionnaires uniques au Canada. Cela représente environ 50 % de tous les concessionnaires d’automobiles.

Beaucoup de ces concessionnaires ont un plan de relève, mais, ce que nous savons, c’est qu’environ 43 % n’en ont pas. Jetons un coup d’œil à quelques exemples de concessionnaires uniques qui ont un plan de relève, mais qui ont dû faire face à des obstacles inattendus.

Notre premier exemple est Mike. Mike est un concessionnaire chevronné qui a eu la chance de voir sa fille entrer dans l’entreprise. Mike était très fier. Après avoir obtenu son diplôme de l’université, elle est entrée dans l’entreprise familiale et a fait un très bon travail. Au cours des 15 années qui ont suivi, elle a gravi les échelons pour devenir directrice générale puis a été nommée « Concessionnaire de l’avenir » par le fabricant de sa marque de véhicules. Elle est devenue actionnaire et a racheté les parts de Mike au fil du temps. Comme c’est parfois le cas, elle a connu un revers de fortune dans sa vie personnelle et a pris la décision très difficile de quitter l’entreprise. Personne ne peut lui reprocher sa décision, mais il reste que Mike, qui est maintenant âgé de 70 ans, n’a aucun plan de relève.

Par conséquent, Mike doit maintenant recommencer, ce qu’il ne veut pas vraiment faire, et il est en train de voir quelles seront les prochaines étapes. Il pensait avoir tout fait correctement et il est maintenant surpris par la tâche à accomplir. Il reconnaît que, s’il avait su alors ce qu’il sait maintenant, il aurait fait certaines choses différemment.

Passons à Jimmy. Jimmy approche de 80 ans et a pris des décisions au jour le jour dans sa concession au cours des 45 dernières années. Deux de ses trois enfants sont dans l’entreprise, sa fille, depuis sa sortie de l’université, et l’un de ses fils depuis 10 ans après une belle carrière comme avocat.

Son fils vient d’être choisi comme concessionnaire successeur en vertu de l’entente qu’il a avec le fabricant. Jimmy, cependant, contrôle 100 % de l’entreprise et de l’immeuble. Le fils et la fille veulent faire une acquisition stratégique, mais doivent obtenir l’approbation de leur père. Ce dernier croit qu’ils en ont plein les bras avec la gestion de la concession et n’est pas convaincu qu’ils peuvent prendre plus de responsabilités.

Cette situation provoque une crise au sein de la famille et, bien que la succession ait été planifiée du point de vue de la marque, elle n’est pas claire au sein de la famille. Les enfants ont demandé à Jimmy de vendre l’entreprise et ont indiqué qu’ils aimeraient voler de leurs propres ailes.

Notre dernier exemple est Tom. Tom a été un concessionnaire respecté durant près de 50 ans. Son fils est instruit, actif dans l’entreprise, mais il n’est pas le successeur désigné par la marque.

Dans la famille, tout le monde se tourne vers le fils, et ses parents veulent qu’il reprenne l’entreprise; d’ailleurs, lui-même voudrait la reprendre. Tom contrôle 100 % de l’entreprise et assiste à toutes les réunions importantes. En fait, Tom assiste souvent à ces réunions sans même inviter son fils à y participer.

Selon ses dernières volontés et son testament, Tom laisse l’entreprise à son fils avec une assurance vie acquise pour couvrir les impôts à son décès. Tom n’a toutefois pas l’intention de transférer la propriété de la concession avant sa mort. Tom est aussi réticent à approcher la marque pour obtenir l’approbation de la succession à son fils. Au fond, Tom n’est pas convaincu que la succession à son fils sera approuvée et ne veut pas affronter le problème. Il préfère que quelqu’un d’autre s’en occupe après sa mort et espère que la marque n’aura pas d’autre choix que de nommer son fils comme concessionnaire.

Tout en étant différents, ces trois exemples sont similaires. Si l’on pose la question à Mike, à Jimmy et à Tom, ils vous diront qu’ils ont un plan de relève. En réalité, c’est le cas, mais ces trois situations montrent comment les circonstances peuvent changer les plans.

UN TRAVAIL DE TOUS LES JOURS
Ceux qui ont navigué et qui naviguent avec succès dans ce labyrinthe de la relève vous diront que vous devez constamment y travailler. Ce n’est pas quelque chose que vous faites juste de temps en temps. Ça fait partie de votre dynamique familiale.
La planification de la succession implique à la fois la propriété et la gestion. La gestion de la succession est difficile car, dans certains cas, cela pourrait signifier le renforcement de l’effectif des cadres. Cela ajoute des coûts, et nous savons tous combien nous aimons engager des coûts supplémentaires. Cela est particulièrement vrai quand le fondateur et son successeur se votent de très bons salaires.

Dans des situations comme celles de Mike, de Jimmy et de Tom, la vente de la concession est presque garantie. Ce n’était pas le plan prévu, mais probablement la seule solution réaliste.

ACHÈTERIEZ-VOUS VOTRE CONCESSION ?
Ce qui m’amène à mon dernier point critique : gérez toujours votre entreprise comme si vous vouliez l’acheter. Regardez toujours votre concession d’un œil critique, comme si vous étiez l’acheteur et non le vendeur. La propriété est-elle à la hauteur ? L’intérieur de la concession est- il attrayant ? Le bilan est-il exempt de voitures d’occasion non vendues, d’actifs surévalués ou de passifs sous-évalués ?

Planifier pour les gestes inattendus de vos successeurs n’est jamais facile. C’est cependant nécessaire. Cette approche signifiera au moins que vous êtes prêt à faire face à l’inattendu si votre plan de relève n’a pas une fin à la Hollywood.

À propos Charles Seguin

Chuck Seguin est président de Seguin Advisory Services, une société-conseil qui aide les concessionnaires d’automobiles à réussir en leur fournissant des points de vue et des services indépendants confidentiels conçus pour répondre aux multiples décisions auxquelles sont confrontés les directeurs des concessions. On peut le joindre au (416)565-9493 et par courriel à cs@seguinadvisory.ca.

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