Où sont tous les travailleurs ? C’est la faute à la démographie !

J’ai récemment eu de nombreuses discussions sur le fait qu’il semble y avoir plus d’emplois que de travailleurs. Presque tous les concessionnaires à qui je parle sont à la recherche de personnes et incapables de les trouver. Il y a de nombreuses années, un livre intitulé Boom, Bust and Echo, écrit par David Foot et Daniel Stoffman, donnait les conclusions qui peuvent être tirées et les prédictions qui pourraient être faites sur la base de l’étude des populations. Le livre se concentrait sur les baby-boomers et leur impact historique et futur possible sur la société canadienne.  

Alors que nous observons tous actuellement la pénurie de main-d’œuvre qui sévit au Canada et aux États-Unis, nous ne pouvons nous empêcher de nous demander pourquoi et comment cela s’est produit.  Inventé par Anthony Klotz, professeur de gestion à la Texas A & M University’s School of Business, le « Great Resignation » est un phénomène rendu populaire par la COVID 19 en vertu duquel un nombre plus élevé que la normale d’employés ont volontairement quitté leur emploi. Beaucoup croient que cela a entraîné la pénurie de main-d’œuvre que nous connaissons actuellement. Il faut cependant se poser la question suivante : comment ces personnes parviennent-elles à vivre sans revenu ?

Un autre phénomène est appelé le « Grand Réalignement ». Les employés à la recherche d’une plus grande sécurité d’emploi sont prêts à se recycler dans ce qu’ils perçoivent comme de meilleurs emplois. En réalité, la pandémie a laissé plusieurs segments de travailleurs sans travail et, pour d’autres segments, a mis en évidence la nature vulnérable de leur emploi. Cela a créé une situation où les employés, dans de nombreuses industries, ont réévalué leurs options de travail dans l’espoir d’améliorer leur salaire, leur sécurité d’emploi et leur vie.

Les entreprises, en revanche, ont mis à pied un grand pourcentage de la main-d’œuvre car les affaires ont rapidement diminué. Les entreprises de toutes formes et de toutes tailles se sont tournées vers les solutions numériques, ce qui a forcé de nombreux employés à quitter. Les entreprises ont également été en mesure de fonctionner avec moins d’employés avec succès et de manière rentable, tirant parti de l’efficacité commerciale qui a été mise en lumière pendant le ralentissement causé par la pandémie. De nombreux employeurs se sont posé ces questions : « Pourquoi avons-nous eu besoin de tous ces employés ? Qu’ont-ils fait ? » Les secteurs de la vente au détail, des services et de la fabrication ont été durement touchés. De nombreux employés mis à pied ont profité de l’occasion pour réévaluer leur avenir, et beaucoup d’entre eux n’ont pas encore repris leur ancien emploi.

Revenons aux baby-boomers. Pendant la pandémie, bon nombre d’entre eux ont choisi de prendre leur retraite de leur ancien emploi. C’est permanent et ç’a créé un besoin d’employés de remplacement. Une partie du problème réside dans le fait que la taille de la génération du baby-boom est si grande que les cohortes de la génération X (et dans une certaine mesure de la génération Y) ne sont tout simplement pas suffisamment importantes ou expérimentées pour combler toutes les offres d’emploi. Cela crée un effet de cascade ; quand les employés plus âgés prennent leur retraite, ils sont remplacés par des travailleurs plus jeunes. Les jeunes travailleurs gravissent les échelons en laissant derrière eux leurs anciens emplois. Cela explique en partie pourquoi il y a plus d’emplois que de travailleurs.   

Le « réalignement » a lieu alors que les employeurs ont réaligné leurs activités, beaucoup d’entre eux tirant parti des occasions d’affaires numériques. De nombreux employés, en revanche, se recyclent pour améliorer leurs compétences dans le but de se réaligner avec une meilleure sécurité d’emploi et de meilleures perspectives. Dans de nombreux cas, les employeurs offrent la formation nécessaire pour attirer les employés.  

L’inflation des salaires ne fait que commencer. Comme les employés paient un prix plus élevé pour presque tout ce qu’ils achètent, les demandes d’augmentation salariale augmentent. De nombreuses entreprises ont enregistré des bénéfices record, ce qui a amené les employés à demander des augmentations de salaire. Il s’agit de la prochaine étape dans notre environnement inflationniste actuel.  Alors que les banques centrales augmentent les taux d’intérêt pour freiner la demande et, en fin de compte, l’inflation, cela ajoute à la pression que ressentent les employés. Nous nous dirigeons maintenant vers un réalignement des taux salariaux. 

Les concessionnaires d’automobiles ont été désignés comme essentiels au cours des premiers jours de la pandémie. Même si de nombreux concessionnaires ont licencié des employés et rapidement adopté une approche plus numérique de leur entreprise. Avec les perturbations subséquentes de la chaîne d’approvisionnement, de nombreux concessionnaires ont également réduit de façon permanente leurs effectifs depuis que l’entreprise a changé, et que la nécessité de certaines classifications d’employés a été déplacée. 

Nous savons tous que le commerce de détail dans le secteur de l’automobile est sous pression pour répondre aux demandes des consommateurs, aux attentes des constructeurs et à la réglementation environnementale des gouvernements. La dépendance à l’égard des solutions de vente au détail numériques et l’évolution vers l’électrification ont pris les concessionnaires dans un cycle de changement. À l’avenir, les concessionnaires auront moins d’employés. Bon nombre de ces employés peuvent très bien faire du télétravail et fournir des services auxquels on n’a pas encore pensé. L’accent mis sur l’espace physique changera à mesure que les pratiques commerciales et les termes d’échange des constructeurs évolueront plus étroitement avec l’utilisation générale des capacités numériques par les consommateurs. 

Les consommateurs dicteront les pratiques de vente au détail qu’ils appuieront. Les entreprises devront modifier leur façon de faire des affaires en fonction de la façon dont le client souhaite effectuer des transactions. À bien des égards, cela se produit lentement depuis environ 10 ans, mais le rythme s’est accéléré pendant la pandémie et est maintenant quelque peu hors de contrôle. Le fait que les capacités numériques excitent les constructeurs est une chose, mais le fait que les capacités numériques excitent le consommateur en est une autre. Ce dernier point créera une pression du côté des détaillants pour les années à venir.

Je crois que nous sommes entrés dans une période où la productivité des employés sera scruté à la loupe. Bien sûr, nous avons toujours calculé la productivité des employés et nous avons cru que nous le faisions correctement, mais la pandémie nous a montré que ces anciens indicateurs aidaient également à cacher les inefficacités en matière d’emploi et de processus. Nous entrons dans une période où nous devons faire plus avec moins. L’environnement économique actuel est difficile pour nous à titre d’entreprises, mais l’impact réel est ressenti par nos employés et nos clients. Avec une diminution de la disponibilité de la main-d’œuvre, nous devons faire preuve de créativité.  

Notre situation actuelle était tout à fait prévisible étant donné qu’elle était en gestation depuis sept décennies. La pandémie a contribué à aggraver la situation de l’emploi, mais ne l’a pas créée.

About Charles Seguin

Chuck Seguin est président de Seguin Advisory Services, une société-conseil qui aide les concessionnaires d’automobiles à réussir en leur fournissant des points de vue et des services indépendants confidentiels conçus pour répondre aux multiples décisions auxquelles sont confrontés les directeurs des concessions. On peut le joindre au (416)565-9493 et par courriel à cs@seguinadvisory.ca.

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