Les concessions bien gérées qui ont une vision à long terme ainsi qu’un plan de relève affichent une meilleure valeur.
Au cours des 11 dernières années, j’ai écrit beaucoup de choses sur les plans de relève.
Ça m’amuse encore de voir que nombreux sont les concessionnaires à qui j’ai parlé n’ont aucun plan de relève efficace. Et ça vaut pour les concessions uniques, les groupes de concessions et la consolidation de groupes de concessions.
En discutant récemment avec un concessionnaire, j’ai été surpris de voir qu’il n’avait pas fait le lien entre la relève et la valeur. Il les considérait comme deux éléments séparés.
« Qu’est-ce que la valeur a à voir avec la relève ? » a-t-il demandé.
Dans l’environnement de consolidation d’aujourd’hui, le rôle de la relève est plus important que jamais. En bref, un plan de relève bien structuré augmente le prix qu’un acheteur est prêt à payer pour votre concession.
La valeur d’une concession compte de nombreux éléments. La valeur d’une concession est le prix le plus haut que deux parties indépendantes lui attribueront sans pression extérieure ni avantage de négociation, exprimé en dollars avant taxes.
Du point de vue du concessionnaire, la valeur devrait être maximisée de façon constante. La valeur, comme la définition ci-dessus le suggère, est calculée dans l’esprit d’un tiers indépendant. S’il arrive que ce tiers soit l’acheteur potentiel d’un groupe de concessions, alors la valeur est attribuée clé en main avec la longévité au chapitre de la gestion et de la stabilité de la propriété.
Un plan de relève définit la longévité de la gestion et la stabilité de la propriété.
Les personnes qui font de la consolidation de groupes de concessions vous diront que le plus grand défi consiste à avoir accès aux bonnes personnes au bon moment.
Le plan de relève permet cela justement. La gestion et la relève du personnel sont axées sur la qualité de l’équipe.
Quand le concessionnaire n’est plus présent, la concession doit continuer de fonctionner. Et cela ne peut être fait que par une sélection qualitative d’employés de la concession.
Pensez à une personne qui aurait investi beaucoup de temps à maintenir avec succès les opérations de la concession quand le concessionnaire n’est plus en mesure de diriger l’organisation.
C’est la famille immédiate du concessionnaire, la marque que représente le concessionnaire, les employés de la concession et les nouveaux propriétaires potentiels, que ce soit leur famille, la gestion ou un acheteur indépendant.
Toutes ces parties ont un rôle à jouer dans l’établissement de la valeur. Si, à titre de concessionnaire, vous n’avez pas défini qui dirigera les affaires quand vous ne serez plus là, vous perdrez de l’argent.
Or, trop souvent, la succession est censée traiter les aspects techniques de la propriété : autrement dit, la réduction des impôts sur le revenu, l’assurance-vie, la planification testamentaire et l’élimination de l’homologation de la planification des frais et de la dette. Ce sont tous des points importants, mais ils ne contribuent pas à la valeur d’une concession.
La valeur est un concept qui évolue, elle n’est pas historique.
Que paieriez-vous pour une concession qui historiquement affichait des profits mais où le concessionnaire n’avait pas adopté une direction ? Pas beaucoup !
Comparez cela avec une concession qui montre une véritable gestion, une vision à long terme et un plan de match. Je suis certain que vous paieriez plus pour celle-ci.
Un autre point que je veux apporter, c’est la ronde des chiffres. On me demande souvent : « Où se situe le multiple Bluesky pour les concessions d’aujourd’hui ? »
Ceux d’entre nous qui travaillent dans la région sur une base régulière savent qu’il n’y a pas de multiples pour les concessions.
D’abord, il n’y a pas deux concessions identiques; ainsi, on détermine les multiples bluesky pour chaque concession.
Tout le monde ne sait pas qu’une concession mal gérée commandera un multiple plus élevé qu’une autre qui se trouve au sommet du marché.
En guise d’explication, voici deux exemples :
- La concession A n’a été vendue que pour 5 fois les bénéfices. Elle était peu performante, n’avait pas une équipe de gestion solide, était dans un bon marché avec une marque affichant beaucoup de potentiel et avait besoin de rénovations.
- Le concessionnaire faisait habituellement des profits de 200 000 $ avant taxes et l’acheteur a négocié 1 000 000 $ en bluesky lors de l’achat.
- Le concessionnaire A avait un investissement personnel de 1 000 000 $ et la banque lui en demandait plus pour ramener le ratio à un taux convenable.
- La concession B vend la même marque que la concession A. La concession B a été vendue 4 fois les bénéfices. Elle était très performante, et l’équipe de gestion, très efficace, allait rester en place.
- La part de marché était bien au-dessus de la moyenne nationale et régionale et il aurait été difficile d’attendre la moindre amélioration. Les installations étaient tout à fait conforme à l’image de marque.
- Les profits se chiffraient habituellement à 1 500 000 $ avant taxes, et l’acheteur a négocié 6 000 000 $ en bluesky. Le concessionnaire avait un investissement personnel de 1 000 000 $.
- Ces deux concessions obtiendront du succès dans le futur, mais pour des raisons différentes : la concession A à cause de son potentiel ainsi que l’énergie et l’expérience du nouveau propriétaire; la concession B parce que son niveau de profits peut se poursuivre.
- Le concessionnaire B pourra recouvrer son investissement, tandis que le concessionnaire A a un potentiel d’augmentation de son pourcentage mais un risque plus élevé et d’autres investissements à venir.
- La concession A a un potentiel de 1 000 000 $ par an, ce qui représente un recouvrement de l’investissement rapide. La concession B peut aller chercher 2 000 000 $ par an, ce qui fait un potentiel de recouvrement de l’investissement moins radical que celui de la concession A.
Strictement en termes de chiffres, la concession A performe mieux que la concession B. Cependant, en termes de dollars, la concession B a de meilleurs profits mais un potentiel à la hausse limité, donc plus de liquidités pour poursuivre ses opérations.
La valeur est dans l’oeil de l’acheteur. Le concessionnaire B a construit une équipe solide et a une vision à long terme. Tel est l’objectif de la planification de la relève : permettre à la concession de bien performer afin de continuellement maximiser sa valeur.
Le concessionnaire A n’a pas adopté cette approche et a subi une valeur bluesky. Les deux concessionnaires ont le même montant d’argent, mais le concessionnaire B, à la fin, a reçu 5 fois plus de bluesky en termes de dollars que le concessionnaire A, même si ce dernier a eu un meilleur prix.
Pour ce qui est du concessionnaire B, l’effort pour développer un plan de relève axé sur une gestion à long terme de la concession a ajouté un montant significatif à la valeur de la concession. Cela démontre qu’il y a bien un lien entre la planification de la relève et la valeur de la concession.
