Corrie George Elieff, cofondateur de Grant Cardone Canada et d’YESA
La formation et le maintien en poste des employés prennent une plus grande importance au moment où les gouvernements reconfinent et imposent des règles plus strictes pour gérer la crise.
Avec l’augmentation du NOMBRE de cas de COVID-19 dans certaines provinces canadiennes, vous pouvez être sûr que l’état mental d’à peu près toutes les personnes au pays en prend pour son rhume.
Durement touché, le Québec, par exemple, a prolongé son confinement quasi complet jusqu’en 2021 et a ajouté un couvre-feu — une première au Canada. Ainsi, pendant que les concessionnaires de partout au pays sont confrontés à des fermetures plus radicales, ce qui a probablement une incidence sur leurs résultats, il peut être contradictoire de constater que la formation et le maintien en poste des employés doivent demeurer une priorité.
L’une des raisons réside dans le fait que les employés mécontents risquent d’être débauchés, selon Michel Beaulieu, président de Summum. Le salaire seul ne suffit pas à faire une différence; les concessionnaires doivent rendre les gens confortables, pertinents et compétents.
« Je pense que ce qui doit changer avec la COVID, avant et après — c’est une prise de conscience que beaucoup de gens le font (ont besoin de se sentir pertinents), ce qui fait que les concessionnaires estiment qu’il est important pour eux de soutenir leur personnel plutôt que de les laisser à eux-mêmes et d’espérer que tout cela fonctionnera », a déclaré M. Beaulieu lors d’une entrevue avec Affaires automobiles.
Son entreprise a été fondée en 2005 et compte deux divisions principales : Summum Automobile Training (services et ateliers pour les particuliers et les concessionnaires qui souhaitent former leurs employés), et Summum 360 Solutions (garanties, programmes de fidélisation et de rétention, et solutions).
« Le salaire seul ne suffit pas à faire une différence; les concessionnaires doivent rendre les gens confortables, pertinents et compétents. »
Lorsque nous l’avons interviewé en 2020, M. Beaulieu travaillait avec un groupe de concessionnaires qui n’avaient pas la capacité d’offrir à leurs employés l’aide et la motivation nécessaires. Que la situation soit attribuable au chaos créé par la crise et aux fermetures subséquentes l’an dernier, ou pour d’autres raisons, M. Beaulieu a dit que le groupe s’est rendu compte qu’il risquait de perdre certains employés au profit de la concurrence.
En d’autres termes, les concessionnaires doivent prendre soin de leur personnel.
Identifiez les points forts et les points faibles
Selon M. Beaulieu, l’approche de son entreprise en matière de formation et de coaching consiste à aider les individus à valider la façon dont ils appliquent ou mettent en pratique l’information théorique qu’ils apprennent. Pour ce faire, on met en place un système en vertu duquel les employés peuvent enregistrer des vidéos de leurs réunions avec les clients (qu’ils soient au F & I, aux Ventes ou dans un autre département), puis passer en revue les images.
De nombreux athlètes professionnels ont adopté une approche similaire; ce n’est pas nouveau, mais ça peut être efficace. M. Beaulieu a indiqué que les employés qui le font sont plus susceptibles de « passer à l’action » après avoir vu leurs vidéos et de prendre conscience de leurs forces et des points à améliorer.
« Ils en apprennent beaucoup sur eux-mêmes, et c’est plus motivant que d’écouter un enseignant pendant cinq jours consécutifs en classe », a déclaré M. Beaulieu. « Il s’agit d’une méthode de travail différente, et les deux peuvent être complémentaires, mais nous avons essayé d’apporter un élément différent dans cette façon de faire. »
Protégez votre investissement
Une autre raison pour laquelle la formation et la rétention doivent rester un objectif, c’est le coût associé au roulement de personnel, selon Jessi Kessel, directeur des Opérations chez Auto Careers Group.
« Je pense que ç’a toujours été important et que ç’a toujours été le talon d’Achille des concessions d’automobiles », a déclaré Jessi Kessel. « Toutefois, comme nous l’avons vu dans de nombreux secteurs de l’exploitation des concessions, la pandémie a vraiment rendu les choses évidente, et la raison pour laquelle je pense que cela pourrait être plus important aujourd’hui qu’auparavant, c’est le coût associé au roulement de personnel. »
Ce n’est un secret pour personne que la perte d’un employé coûte de l’argent à une concession. Et bien qu’il soit important de réduire les frais d’exploitation d’une entreprise, ce qui ressort clairement des mises à pied importantes observées en 2020, le maintien en poste et la formation des employés peuvent servir de police d’assurance.
Selon Mme Kessel, si les concessions continuent de faire ce qu’elles faisaient avant la COVID, soit être plus réactives et moins proactives et embaucher en fonction de l’impression du moment, le roulement continuera de se produire — et cela coûtera du temps et de l’argent aux concessions.
« Ce n’est un secret pour personne que la perte d’un employé coûte de l’argent à une concession. »
« À titre d’assurance, en prenant la bonne décision avec l’embauche aujourd’hui et en s’assurant de retenir cette personne grâce à la formation et à l’accueil — en s’assurant qu’il y a une bonne culture et un bon environnement pour lui permettre de travailler — je pense que c’est plus important aujourd’hui », a déclaré Mme Kessel.
Corrigez certaines tendances
Bien que l’idée de former et de retenir un employé puisse sembler simple, Corrie George Elieff, cofondateur de Grant Cardone Canada et de la Young Entrepreneurs Sales Academy (YESA), conseille d’abord de s’attaquer aux tendances qui ont une incidence sur la vente au détail d’automobiles.
Selon M. Elieff, l’une des raisons pour lesquelles l’industrie ne réussit pas à retenir le personnel, c’est que les vendeurs ne savent pas comment vendre.
« Nous avons vu beaucoup de tendances pré-COVID. Beaucoup de propriétaires d’entreprise ne se rendaient pas compte qu’ils avaient un problème avec leur personnel de vente », a déclaré M. Elieff, ajoutant qu’un peu plus de 82 % du personnel aux Ventes dans l’industrie, sur la base des données de 2017, ne font pas de suivi après le contact.
M. Elieff a déclaré que la tendance était présente bien avant la pandémie, à une époque où il y avait suffisamment de demandes et d’acheteurs qualifiés sur le marché. Il croit que les vendeurs sont plus comme des preneurs de commandes, et si cela peut sembler difficile, il est intéressant de noter que son entreprise a formé le personnel de plus de 2 000 concessions.
Pour mettre les choses en perspective, l’entreprise Grant Cardone Canada met l’accent sur la formation du personnel de concessions, de la vente à la négociation, la gestion du marketing, la rétention du leadership et plus encore. YESA compte un personnel de vente d’un peu moins de 20 personnes qui fait des ventes à l’étranger pour une grande entreprise de télécommunications en Ontario.
Une autre tendance pré-COVID qu’ils ont remarquée, c’est que près de 60 % des vendeurs ne font pas de suivi quotidien auprès des clients potentiels — ce qui signifie qu’ils n’appellent pas les clients des listes précédentes et des listes orphelines. Selon M. Elieff, cela se résume à un manque de techniques qui permettraient autrement au personnel de suivre 10, 15, 20 fois sur une période de trois à six mois sans frustrer le client.
« Ils doivent le faire pour atteindre leurs propres objectifs. »
« La vérité, maintenant plus que jamais, nos vendeurs ne sont pas préparés », a déclaré M. Elieff. « Les vendeurs, pour la plupart, ne sont pas prêts à faire face au marché dans sa situation actuelle. »
Les vendeurs qui savent comment faire pour que les consommateurs se sentent les bienvenus et pour construire une relation savent également comment établir la confiance, ce qui créer une impression de confiance du client pour la concession. Cette foi se traduit par une plus grande confiance dans les protocoles de santé et de sécurité, les conditions sanitaires et le confort dans les essais routiers en pleine de la pandémie.
Mais le personnel de vente qui n’a pas la capacité d’établir des relations aura inévitablement du mal à établir la confiance et à communiquer des idées sur des choses comme les messages texte, les courriels et les appels téléphoniques, selon M. Elieff.
Les employés doivent jouer leur propre jeu
La clé pour faire de l’embauche et de la formation correctement, semble-t-il, consiste à s’assurer que les employés potentiels jouent leur propre jeu et ne sont pas simplement embauchées ou formées parce que cela fait partie du processus.
« Ils ne peuvent pas simplement suivre une formation parce que cela fait partie de leur travail. Ils doivent être formés, s’améliorer et trouver les nouveaux processus ou les nouvelles procédures d’exploitation », a déclaré M. Elieff. « Ils doivent le faire pour atteindre leurs propres objectifs. »
Donc, si les vendeurs vendent aux clients, les directeurs Ventes doivent vendre aux représentants commerciaux, et le concessionnaire en titre et les directeurs généraux doivent vendre aux directeurs Ventes.
« C’est une grosse vente. Et comment faire une vente ? Nous demandons : qu’est-ce que cet individu veut ? » a déclaré M. Elieff. « quand j’interroge quelqu’un ou que je veux mettre en place un nouveau programme de formation avec mon personnel, les premières choses que je fais c’est de découvrir les faits — j’applique littéralement un processus de vente, je fais une découverte, je fais une analyse des besoins sur mon personnel ou ma nouvelle recrue, sur mon groupe d’accueil. »
M. Elieff transforme alors la quête en classe et découvre pourquoi l’employé a choisi cette concession plutôt qu’une autre, et cherche à comprendre ce qu’ils cherchent à réaliser dans leur carrière, sachant que certaines personnes (en particulier les jeunes milléniaux) peuvent ne pas être à la recherche d’un poste de carrière pour une ou deux décennies.
M. Elieff explore donc des questions avec des employés potentiels : où voulez-vous vous rendre ? Et quelle est votre stratégie actuelle pour y arriver ?
Il leur dira également qu’il comprend qu’ils peuvent se joindre à lui pendant un an ou cinq ans, et qu’il est d’accord avec cela. Mais l’embauche de cet employé fait également partie d’un échange qui doit être clairement indiqué : aider un employé à atteindre son objectif signifie également que l’employé doit aider l’entreprise à atteindre ses objectifs.
Il s’agit d’établir une relation et un accord dès le début, donc M. Elieff reçoit la permission de l’employé de l’appeler quand il commence à s’éloigner de ses objectifs. « Je le traite comme une vente. Je vends toujours mon personnel. »
La deuxième partie de son approche touche les gestionnaires et les directeurs généraux.
« Ils ont besoin d’illustrer ce qu’ils vendent, point à la ligne », a déclaré M. Elieff. « Nous parlons de formation en leadership, de la capacité à gérer des gens, des compétences en gestion, des compétences en persuasion et en négociation, à titre de leaders. »
M. Elieff voit son équipe Ventes comme une équipe sportive dont il est l’entraîneur. Comme Toby Bryant, Michael Jordan, Dwayne Wade, tous des pro-athlètes qui « n’ont jamais cessé de s’entraîner », il doit vendre son personnel comme « un produit du produit ».
Une partie de cette tactique et la dernière partie de son approche consiste à faire de la formation un jeu. Comme Ultimate Fighting Championship (UFC), M. Elieff a une ceinture pour ce qu’il appelle l’USC : Champions des ventes ultime. Il permet à un vendeur de gagner la ceinture et de l’accrocher sur son bureau comme un trophée. L’entreprise remet également des prix — et ce ne sont pas des prix de participation.
« Quand les gens sont dans un jeu, ils ne sont pas intéressés par les commérages et les drames dans le bureau », a déclaré M. Elieff. « Nous créons un plus grand jeu à l’intérieur de notre entreprise afin que tout le monde se sente comme un joueur et puisse gagner. »
Et en ce moment, en pleine pandémie, tout le monde peut gagner.
