DANS LE PREMIER D’UNE SÉRIE D’ARTICLES, JIM BELL JETTE UN ŒIL AUX INDICATEURS DE RÉSULTATS QUI PEUVENT AVOIR UN EFFET POSITIF OU NÉGATIF SUR LA RENTABILITÉ DE VOTRE DÉPARTEMENT DE SERVICE.
Aujourd’hui plus que jamais dans l’histoire de l’industrie de l’automobile, il est important d’avoir un directeur du Service qui comprend les principaux indicateurs de résultats financiers et qui sait comment les obtenir.
Les technologies de l’information ont facilité le calcul d’un grand nombre de ces indicateurs, mais il est toujours étonnant de voir le nombre de gestionnaires qui semblent ne pas comprendre tout à fait leurs effets positifs et négatifs sur les bénéfices.
Lors de nos visites de concessions, nous entendons constamment des commentaires du genre : « Nos ventes ne sont en légère baisse que depuis l’an dernier, mais, financièrement, il semble que nous ne soyons pas en bonne posture. Pourquoi nos revenus sont-ils si faibles ? » Il y a souvent plusieurs raisons qui expliquent cet état de fait.
Nous avons passé plusieurs décennies sur la route à travailler avec les meilleurs, des gestionnaires qui semblent être toujours en mesure de bien exploiter un département de Service. Nous avons également travaillé avec des gestionnaires qui ne savent pas où ils vont ou comment y arriver, mais qui peuvent vous donner un certain nombre de raisons qui font que ça ne fonctionne pas.
Donner de la rétroaction
Alors, comme l’information financière est si facile à obtenir par l’entremise des systèmes comptables informatisés pour les directeurs de départements de Service d’aujourd’hui, pourquoi y a-t-il si peu de gestionnaires qui utilisent pleinement cette ressource? Vous devriez gérer votre entreprise en mesurant les zones critiques de l’exploitation du département de Service sur une base quotidienne et en mettant en place des processus, ce qui rend tout le personnel imputable de la génération de revenus. Nous croyons que la tâche principale d’un directeur du Service consiste à donner, sur une base quotidienne, de la rétroaction sur le rendement du département.
Si vous voulez avoir un mauvais rendement au Service, voici six indicateurs de résultats qui vous assureront de perdre de l’argent au Service :
- Des bénéfices sur les travaux payés par les clients sous les 70 %;
- Un ratio pièces-temps de travail inférieur à 60 %;
- Des charges de personnel supérieures à 45 % du bénéfice brut;
- Les autres fournitures qui dépassent 2 % du bénéfice brut;
- Une éthique de travail qui génère des retours de plus de 2 % du bénéfice brut;
- Un nombre d’heures moyen par demande de travail inférieur à 1,6 heures.
À la fin de la journée, n’oubliez jamais ceci : la seule chose que vous devez vendre au Service, c’est du temps de travail — vous vendez ou ce sont vos revenus qui écopent. Si vous ne faites pas de mesure, vous ne pouvez pas gérer ! Quand vous vendez du temps de travail, le nombre de dollars qui restent dépend de la façon dont vous gérez vos dépenses.
À la défense de vos directeurs, je dois dire que, si nous avons formé les pilotes de ligne de la même façon que les directeurs du Service, je resterais à la maison et je ne prendrais pas l’avion.
La clé, c’est l’éducation
À quand remonte la dernière fois où votre directeur du Service a assisté à un séminaire axé sur la façon d’être proactif dans le marché d’aujourd’hui? Il y a des moments où nous travaillons avec des gestionnaires qui triment dur et qui veulent faire le travail, mais ne sont pas encore certains de ce qu’il faut faire pour réussir dans l’industrie.
Au cours des prochains numéros, nous regarderons de plus près chacun des six indicateurs de résultats et les moyens de perdre de l’argent. Nous commencerons avec des marges de profits bruts sur le travail payé par les clients.
Dernière réflexion : l’achalandage était encore lent dans certains secteurs du marché l’an dernier — mais cela ne devrait pas justifier des résultats mensuels pauvres ! Comment votre département de Service a-t-il performé sur ces six indicateurs ? Ces chiffres sont directement contrôlés par la Direction. Si vous avez de faibles marges bénéficiaires brutes sur le travail, que le ratio pièces/main-d’oeuvre est bas et que vous vendez peu d’heures par demande de travail, tout ce que vous faites c’est de réduire votre achalandage.
Voici une erreur classique : le département de Service augmente son taux d’occupation par baie et paie un taux horaire plus élevé aux techniciens pour se rendre compte que le taux de marge brute sur le rémunéré a diminué. Quel est le problème ? Quelqu’un a-t-il oublié d’augmenter le tarif de base qui peut représenter 70 % des revenus ?
Le truc du mois de James Jr
Examinez et mettez à jour le plan de rémunération du département de Service s’il ne reflète pas les défis de l’environnement des entreprises d’aujourd’hui. À titre d’exemple, nous trouvons souvent des conseillers techniques payés pour la vente de pièces mais pas pour les heures par demande de travail qui génèrent, souvent, beaucoup plus d’argent.
Avez-vous jeté un coup d’œil à votre marge bénéficiaire dernièrement :
85 000 $ de travail payé par le client avec une marge de 66 % = 56 100 $
85 000 $ de travail payé par le client avec une marge de 71 % = 60 350 $
C’est plus de 4 250 $ par mois ou 51 000 $ par an pour aider à payer les frais d’exploitation du département. Nous discuterons de ce calcul important dans le prochain numéro.
