Le rendement d’une concession pourrait augmenter si le concessionnaire s’appliquait à diriger et non à faire les choses.
Je suis très chanceux d’avoir régulièrement l’occasion de parler aux concessionnaires d’automobiles de leurs activités. Je considère que c’est un honneur et qu’on donne un vote de confiance à la réputation professionnelle et aux relations que j’ai construites au fil des ans. Comme vous pouvez l’imaginer, il n’y a pas deux conversations pareilles. Cela témoigne de l’autonomie que les concessionnaires ont eue au fil des ans et de leurs efforts entrepreneuriaux toujours engageants.
Il y a tellement de facteurs en jeu qu’il serait fastidieux de les identifier tous dans ce court article. À mesure que les concessionnaires évoluent de petites à moyennes entreprises, la complexité et les risques augmentent, cela va de soi. Avec ces risques accrus vient l’incertitude. Fini le temps où un concessionnaire peut s’occuper de tous les aspects de l’entreprise.
Les concessionnaires sont des organisations, et avec toutes organisations vient une décentralisation et une dépendance des processus et des contrôles internes. La gestion des indices de performance est devenue une compétence de base des concessionnaires. Il n’y a simplement pas suffisamment d’heures dans une journée ou d’énergie dans le réservoir pour permettre à un concessionnaire de s’impliquer dans tous les aspects de l’entreprise.
Nous avons connu plusieurs années de croissance en raison d’une activité commerciale accrue et d’une meilleure gestion d’entreprise. De nombreux concessionnaires ont compris qu’en déléguant et en laissant les autres faire le travail que vous leur avez confié, l’entreprise s’améliore.
« Vous devez investir dans votre personnel dans le but ultime de vous faciliter la vie au fur et à mesure que votre entreprise réussit. »
L’analogie que j’utilise est la suivante : le concessionnaire a évolué de joueur-entraîneur à entraîneur derrière le banc. Les joueurs sur la glace accomplissent le travail en utilisant la philosophie d’entraînement approuvée par l’entraîneur. Et franchement, les joueurs sur la glace sont de loin meilleurs et plus concentrés sur la tâche à accomplir que ne le serait l’entraîneur.
C’est la transition la plus difficile à faire pour un concessionnaire. Après tout, c’est vous le concessionnaire, pas vrai ? Par définition, vous savez tout. La réalité dépasse la fiction.
Les concessionnaires qui reconnaissent cela, dans l’ensemble, prospéreront. Les concessionnaires qui ne vont jamais vraiment de l’avant, sont à bien des égards comme le hamster sur sa roue, ils courent comme des fous et n’aboutissent à rien.
J’ai donc deux questions. Primo, la concession n’est pas assez rentable pour permettre de prendre du recul. Comment pouvons-nous nous permettre de faire cela ?
Secundo, comment la concession du voisinage peut-il être si loin de ma concession ? J’ai un meilleur ISC et un personnel plus fidèle, mais sa concession est régulièrement au-dessus de sa catégorie de poids et se comporte très bien.
La vérité est que le concessionnaire du voisinage a appris à tirer parti de ses connaissances, à créer une attente de rendement chez les gestionnaires, puis il s’enlève de leur chemin et les laisse faire leur travail.
Ces concessionnaires examinent régulièrement les résultats par rapport à leur plan de match avec leurs directeurs et, collectivement, prennent les décisions nécessaires pour apporter les modifications requises. Cela devient leur responsabilité et non celle du concessionnaire.
Beaucoup de concessionnaires fonctionnent habituellement avec un plan de match dans toutes les situations. Cela signifie que leur approche reste la même, à moins qu’elle ne fonctionne pas pour une raison quelconque.
Pensez-vous que les équipes professionnelles de hockey ont la même approche pour toutes les équipes adverses ? Certainement pas. Ils analysent le rendement de leurs concurrents et font des ajustements pour être en mesure de remporter la victoire.
Si l’on fait la transition vers le monde des concessionnaires, combien de fois avez-vous dit : « Le fabricant n’a pas de bons programmes en ce moment. J’espère qu’il reviendra bientôt à la raison et qu’il lancera des programmes dynamiques. » Avez-vous travaillé avec votre équipe de gestion pour changer votre plan de match tout en sachant qu’il n’y a pas de nouveaux programmes de vente de véhicules ?
Mettez-vous plus l’accent sur les véhicules d’occasion et les opérations fixes ? Avez-vous fait votre travail de coach ?
Il est beaucoup plus facile de blâmer vos directeurs et vos joueurs, mais, en fait, l’entraîneur est la plupart du temps en faute. Il est temps de se regarder dans le miroir !
Je crois que l’évolution rapide de l’entreprise ne permet à aucun concessionnaire d’être un joueur-entraîneur plus longtemps.
Qu’est-ce que je vais faire ? demande le joueur-entraîneur.
La première étape consiste à devenir l’entraîneur et à diriger votre organisation. Vous constaterez probablement que vos gestionnaires ne sont probablement pas le type de gestionnaire dont vous avez besoin puisque vous touchiez à tout et que vos miniez indirectement leur capacité à se développer et à fonctionner efficacement.
Si vous prenez du recul, vous pourriez constater que vos gestionnaires pourraient ne pas avoir les compétences nécessaires pour mériter votre confiance. Vous avez donc deux choix : les former ou les remplacer.
Vous devez investir dans votre personnel dans le but ultime de vous faciliter la vie au fur et à mesure que votre entreprise réussit. Ça coûte cher, et vous devrez les former de toute façon, alors pourquoi ne pas travailler avec vos employés actuels, dans un premier temps.
Le Programme de gestion de concessions d’automobiles du Georgian College est un excellent programme auquel vos gestionnaires peuvent s’inscrire. C’est un excellent moyen d’investir dans vos gestionnaires et de créer un environnement qui vous permettra d’alléger votre tâche.
Certains d’entre vous croiront que c’est de la foutaise. Après tout, vous connaissez votre entreprise et votre marché. Tout ce que je dis, c’est qu’il y a d’autres options. Finalement, plus longtemps vous continuez d’agir comme joueur-entraîneur, plus cette approche vous coûtera cher. Je vous explique.
La concession détenue et exploitée par le joueur-entraîneur se trouve probablement au milieu du peloton et peut même considérée par le fabricant comme étant sous-performante.
Les objectifs annuels de ventes de véhicules neufs semblent hors de portée, car l’efficacité de vos ventes diminue lentement. Vous ne frappez pas toutes les cibles des cartes de pointage de vos marques.
Vous pourriez être rentable, mais ne vous facturez probablement pas le loyer à sa juste valeur marchande, même si vous considérez qu’il est difficile de respecter les exigences en matière de fonds de roulement de votre fabricant et de la banque.
Votre cœur s’arrête lorsque le fabricant vous appelle pour programme une réunion avec vous. Vous n’aimez vraiment pas parler à vos représentants de marque, ils ne comprennent tout simplement pas votre marché.
Ce scénario pourrait prendre des années de votre vie et prendre l’argent de votre poche. Rappelez-vous comment les concessions sont évaluées. Votre écart d’acquisition est en grande partie calculé en fonction des flux de trésorerie disponibles que votre entreprise a pu générer. Une mauvaise génération de flux de trésorerie signifie une faible valorisation en dollars réels. Simple et clair.
Beaucoup de concessionnaires dans ce type de scénario finissent par vendre leurs concessions, certains volontairement et d’autres pas, seulement pour assister
à un renversement de la performance
par les nouveaux propriétaires qui emploient une philosophie et un plan d’exploitation très différents.
Comment certains concessionnaires peuvent-ils exploiter plus d’une concession tout en ne travaillant pas aussi fort que les concessionnaires joueurs-entraîneurs ?
C’est simple, ils fonctionnent différemment et donnent à leurs gestionnaires la possibilité de gérer et de réussir.
Si vous y réfléchissez, nous avons 3 350 concessions uniques au Canada, probablement 1 700 concessionnaires
joueurs-entraîneurs, peut-être 2 500 directeurs généraux non-concessionnaires, environ 14 000 gestionnaires de département
et environ 14 000 directeurs adjoints.
« Protéger et améliorer la valeur de votre investissement en concession devrait être votre objectif numéro un. Prenez-vous toutes les mesures nécessaires pour atteindre votre objectif ? »
De nombreux concessionnaires se tournent vers l’extérieur de l’industrie de l’automobile pour trouver des directeurs généraux et des chefs de l’exploitation.
Le bassin de gestionnaires talentueux
est très vaste. C’est votre travail de les trouver et de les attirer. Ce pourrait être aussi simple qu’un fils ou une fille, ou
exiger une recherche de cadres.
Protéger et améliorer la valeur de votre investissement en concession devrait être votre objectif numéro un. Prenez-vous toutes les mesures nécessaires pour atteindre votre objectif ?
Ce ne sera peut-être pas facile, mais à la fin, ce sera certainement gratifiant à la fois professionnellement et personnellement.
