Reynolds and Reynolds renforce son équipe canadienne tout en adoptant une approche mesurée vis-à-vis de l’IA, de l’automatisation et de l’innovation chez les concessionnaires.
Keith Legg
Les technologies utilisées dans la vente automobile évoluent rapidement, mais Keith Legg se méfie de quiconque prétend savoir exactement où elles nous mèneront.
« Si vous interviewez quelqu’un et qu’il vous dit avoir tout compris à l’IA, mettez fin à l’entretien », a déclaré M. Legg, vice-président des ventes pour le Canada chez Reynolds and Reynolds.
Cette mise en garde reflète la manière dont ce fournisseur de technologies pour concessionnaires, établi de longue date, aborde une période de changements rapides. Reynolds investit dans l’intelligence artificielle, la robotique et le développement de logiciels, mais M. Legg a précisé que l’entreprise s’efforce de trouver un équilibre entre la rapidité et les réalités opérationnelles liées à la gestion d’une concession.
Parallèlement, elle renforce sa présence au Canada.
M. Legg a indiqué que Reynolds avait augmenté ses effectifs canadiens d’à peu près 20 % au cours de l’année écoulée, passant d’environ 200 employé(e)s à plus de 250. La plupart de ces embauches concernent les domaines de l’implantation et du service client, notamment le personnel des centres d’appels et les consultants et consultantes qui travaillent directement avec les concessionnaires.
« On ne peut pas se contenter d’être réactif lorsqu’il s’agit d’implantation et de service client », a-t-il déclaré.
Même les employé(e)s ayant une expérience des concessions ont besoin de temps pour se familiariser avec la technologie de Reynolds, tandis que les recrues dotées d’une expertise technique doivent encore comprendre le fonctionnement des concessions. M. Legg a expliqué que le fait de renforcer ces capacités à l’avance permettra à l’entreprise d’accompagner de nouveaux clients et de prendre en charge de nouvelles implantations de produits sans que les niveaux de service prennent de retard par rapport à sa croissance.
« M. Legg a indiqué que Reynolds avait augmenté ses effectifs canadiens d’à peu près 20 % au cours de l’année écoulée, passant d’environ 200 employé(e)s à plus de 250. »
Une approche automobile de l’IA
Une grande partie du débat actuel sur la technologie tourne autour de l’IA, mais M. Legg soutient que sa valeur ne se limitera pas à l’ajout d’un agent conversationnel ou d’un grand modèle linguistique au logiciel des concessions.
Il décrit la stratégie de Reynolds comme reposant sur trois piliers : les données, la technologie et la connaissance du secteur automobile.
Tout d’abord, des données fiables et interconnectées. Il a expliqué que Reynolds a développé une couche de données commune sous-jacente à son écosystème de produits, permettant d’interpréter les informations provenant des différentes fonctions de la concession au sein d’une structure partagée.
Cela revêt une importance particulière lorsqu’un outil d’IA est chargé de formuler des recommandations ou de prendre des mesures. Si, par exemple, les informations du CRM (Système de gestion de la relation client) d’une concession entrent en conflit avec celles de son DMS (Système de gestion des données), le système doit déterminer quelle source fait autorité et comment les enregistrements sont liés les uns aux autres.
« L’accès aux données » ne suffit pas, a déclaré M. Legg. Le système doit comprendre ce que représentent ces données et comment elles sont utilisées au sein de la concession.
Le deuxième pilier est la technologie de l’IA elle-même. Plutôt que de s’en remettre entièrement à une plateforme externe, Reynolds investit dans sa propre infrastructure et ses propres capacités informatiques. M. Legg a expliqué que cet investissement vise à donner à l’entreprise un meilleur contrôle sur le fonctionnement de ses outils d’IA et sur leur adaptation au secteur de la vente automobile.
Le troisième élément est la bonne connaissance du secteur.
Un système d’IA peut traiter de grandes quantités d’informations, mais cela ne signifie pas pour autant qu’il comprend comment travaille un conseiller ou une conseillère de service, comment les techniciens et techniciennes se voient attribuer leurs tâches, comment les fabricants d’équipement d’origine interagissent avec leurs concessionnaires ou pourquoi l’accès à certaines informations de la concession doit être restreint en fonction des rôles.
« Si vous ne comprenez pas le secteur automobile, ses écueils et ses opportunités, même les meilleurs outils vous mèneront rapidement sur de fausses pistes », a déclaré M. Legg.
Des réponses à l’action
Rey, l’assistant IA de l’entreprise, a pour objectif de réunir ces éléments au sein des systèmes des concessions de Reynolds.
M. Legg précise que la version initiale est principalement conçue comme un assistant interactif. Un(e) membre du personnel de la concession pourrait lui demander de récupérer des informations, d’identifier des tendances ou de préparer des documents pour une réunion.
La prochaine étape permettrait à Rey d’exécuter les tâches demandées et de suggérer des actions récurrentes. Un ou une gestionnaire demandant, par exemple, une liste des véhicules d’occasion en stock depuis plus de 90 jours pourrait alors se voir demander si ce même rapport doit être généré automatiquement chaque semaine.
À terme, M. Legg s’attend à ce que l’IA des concessionnaires devienne plus autonome, en identifiant les tâches routinières à accomplir et en les traitant dans le cadre des autorisations définies par la concession.
Cette progression est délibérée. Reynolds ne souhaite pas que ses systèmes passent directement de la réponse aux questions à l’exécution d’actions autonomes sans contrôles suffisants ni supervision de la part de la concession.
Les risques ne se limitent pas à des réponses inexactes. Les systèmes des concessionnaires contiennent des informations sensibles relatives aux finances, à la paie, à la clientèle et au personnel. Un assistant IA doit pouvoir reconnaître qu’un conseiller/conseillère de service, un directeur général ou une directrice générale des ventes et le ou la propriétaire de la concession ne doivent pas tous avoir accès aux mêmes données.
« Si l’IA ne comprend pas cela, vous finirez par vous retrouver en situation de non-conformité, a déclaré M. Legg. Vous allez vous retrouver confronté à des problèmes juridiques et à des problèmes de personnel. »
L’entreprise adopte donc une approche à plusieurs niveaux, avec des contrôles d’accès et des structures d’autorisation basés sur ce que chaque utilisateur et utilisatrice est autorisé(e) à voir et à faire.
M. Legg reconnaît qu’aucun système ne permettra d’éliminer toutes les erreurs. L’objectif, précise-t-il, est de mettre en place suffisamment de garde-fous pour réduire les conséquences imprévues et corriger rapidement les problèmes lorsqu’ils surviennent.
« Selon M. Legg, Reynolds applique un filtre supplémentaire aux innovations potentielles. La question n’est pas seulement de savoir si quelque chose peut être développé, mais aussi s’il doit l’être et si le concessionnaire est prêt à l’adopter. »
Ne pas oublier le client
Reynolds utilise également l’IA pour des fonctions plus directes des concessions, notamment la prise de rendez-vous pour l’entretien.
Un système basé sur l’IA peut identifier l’appelant et son véhicule, accéder aux informations pertinentes de la concession, trouver un créneau disponible et finaliser la réservation sans que chaque appel doive passer par un ou une employé(e) du centre de développement des activités.
M. Legg a indiqué qu’une prise de rendez-vous automatisée pour l’entretien peut souvent être effectuée en moins de deux minutes, contre sept ou huit minutes au moyen d’un processus d’appel classique.
Mais l’efficacité à elle seule ne suffira pas à convaincre les consommateurs et consommatrices d’adopter cette technologie.
Les outils de Reynolds sont conçus pour détecter toute frustration ou difficulté et transférer le client à un conseiller ou une conseillère en chair et en os lorsque cela s’avère nécessaire. M. Legg a souligné que les concessionnaires et les fournisseurs de technologies doivent éviter de créer des expériences négatives qui pousseraient les consommateurs et consommatrices à se méfier complètement des interactions automatisées.
« Vous n’avez qu’une seule chance de leur prouver que ce système est meilleur », a-t-il déclaré.
Un robot au travail
L’exemple le plus visible de la stratégie d’automatisation de Reynolds est sans doute Relo, son robot autonome de livraison de pièces.
Conçu pour les services après-vente des concessionnaires, Relo transporte les pièces du service des pièces détachées jusqu’aux techniciens et techniciennes dans leurs postes de travail. Il peut également récupérer les pièces usagées et autres composants devant être retournés.
L’argument commercial est simple : les techniciens et techniciennes devraient consacrer leur temps à travailler sur les véhicules plutôt qu’à faire des allers-retours jusqu’au comptoir des pièces détachées.
M. Legg a indiqué que Relo peut remplir bon nombre des fonctions d’un coursier de pièces classique et que, dans certaines concessions, son coût peut être inférieur à celui de l’emploi d’une personne dédiée exclusivement à cette tâche.
Le déploiement de la robotique dans des concessions automobiles a néanmoins mis en évidence des défis pratiques. Dans de nombreuses concessions, une porte sépare le service des pièces détachées de la zone d’entretien. Relo ne pouvant pas actionner une poignée de porte classique, Reynolds a développé une solution d’intégration permettant au robot de déclencher un système d’ouverture électrique de la porte.
M. Legg considère cet exemple comme représentatif de la manière dont la technologie des concessions évolue : introduire un outil, observer son fonctionnement dans des conditions réelles d’exploitation et résoudre les obstacles qui apparaissent.
L’innovation avec un filtre
L’histoire de Reynolds peut constituer à la fois un atout et un défi en matière d’image de marque. L’entreprise dispose d’une envergure importante, d’une clientèle bien établie et d’une connaissance approfondie du réseau de concessionnaires. Parallèlement, les concessionnaires sont régulièrement confrontés à de jeunes entreprises technologiques promettant des solutions plus rapides ou plus spectaculaires.
Selon M. Legg, Reynolds applique un filtre supplémentaire aux innovations potentielles. La question n’est pas seulement de savoir si quelque chose peut être développé, mais aussi s’il doit l’être et si le concessionnaire est prêt à l’adopter.
L’entreprise évalue ses travaux de développement à l’aune de trois grands objectifs pour les concessionnaires : la rentabilité, l’efficacité et la conformité.
« Si nous ne répondons pas à l’un de ces critères, c’est que nous ne travaillons probablement pas sur la bonne chose », a déclaré M. Legg.
Cette philosophie explique peut-être pourquoi Reynolds n’est pas toujours le premier à commercialiser ses produits. M. Legg fait toutefois valoir qu’il importe moins d’être le premier que de créer une technologie qui reste utile une fois l’engouement initial retombé.
M. Legg a passé plus de 31 ans chez Reynolds, où il a débuté en tant que stagiaire commercial avant d’évoluer vers des postes de gestion de comptes, de commercial spécialisé et de responsable des grands comptes. Il supervise désormais les ventes, le marketing et le conseil à la clientèle en concession au Canada.
