Panera Bread continue de faire évoluer son offre grâce à un mélange de technologie et de bon sens pour mieux répondre aux besoins de ses clients
Les affaires comportent toujours un peu de risque, mais il y a un moment où les paris les plus fous peuvent rapporter. Et c’est exactement ce qui est arrivé avec l’une des chaînes de restaurants américaines qui ont obtenu le plus de succès au cours des dernières années, Panera Bread.
Ron Shaich pensait, à l’origine, aller en politique ; mais, quand il était aux études, le fait d’exploiter un dépanneur à l’université l’a convaincu que sa force était la gestion des affaires. Après ses études, il est devenu directeur des Ventes pour Original Cookie Company, qui vendait des pâtisseries dans des magasins de centres commerciaux.
Il croyait aussi que ça pouvait obtenir du succès à l’extérieur des centres commerciaux, mais ses supérieurs n’étaient pas d’accord avec lui. Alors, en 1980, M. Shaich a ouvert sa propre boulangerie au centre-ville de Boston. Quelque temps après, voyant du positif dans la chaîne de trois boulangeries en difficulté Au Bon Pain, il les a fusionnées à son entreprise.
Le pari a rapporté. Au Bon Pain a connu une expansion jusqu’à 225 magasins, et est entrée en bourse en 1991. Deux ans plus tard, l’entreprise a fait l’acquisition de St. Louis Bread Company, une petite chaîne de cafés. Cependant, comme
M. Shaich préférait gérer des restaurants plutôt que des boulangeries, il a pris un autre gros risque : il a vendu la chaîne bien établie Au Bon Pain pour se concentrer sur sa nouvelle acquisition, qu’il a renommée Panera Bread. Ce qui s’est révélé un bon choix.
Panera Bread a été créditée de la création (ou du moins de la popularisation) du segment de restauration rapide qui connaît une croissance fulgurante dans l’industrie et qui compte maintenant des concurrents comme Chipotle Mexican Grill, Baja Fresh et Prêt À Manger.
Le concept est un hybride entre les franchises de restauration rapide comme McDonald’s et les restaurants de cuisine décontractée comme Applebee’s :
il propose des prix entre les deux, de la nourriture fraîche faite avec des ingrédients de qualité, et un concept en vertu duquel les consommateurs font la queue, commandent à partir d’un menu affiché sur un panneau, et mangent dans un endroit qui ressemble à un restaurant. Panera se spécialise dans les sandwiches, les soupes et les salades, avec une zone boulangerie pour ceux qui veulent acheter du pain et des pâtisseries.
L’entreprise possède maintenant quelque 2 000 franchises. Elle a ouvert son premier restaurant canadien à proximité de Toronto en 2008 et en a maintenant 19 en Ontario, que se divisent deux gestionnaires de franchises, et un autre qu’elle exploite elle-même.
De l’entrée de Panera en bourse en 1999 au troisième trimestre de 2016, l’action de la compagnie a vu sa valeur monter de 7 500 pour cent.
La société a relevé de nombreux défis en cours de route. La méthode traditionnelle de Panera était de permettre aux consommateurs de commander et de payer au comptoir. On leur donnait ensuite un gobelet pour qu’ils puissent se servir une boisson eux-mêmes, ce qui les amenait vers la salle à manger. On leur donnait également un téléavertisseur qui leur signalait de prendre leur repas à un comptoir séparé.
Cependant, c’est à l’heure du lunch que l’entreprise faisait plus de la moitié de son chiffre d’affaires, et les longues files d’attente au comptoir de commande ont incité de nombreux consommateurs à préférer des restaurants qui pouvaient mieux les servir dans des délais plus rapides.
Pour régler le problème, Panera a commencé à installer des kiosques où les clients pouvaient commander et payer à partir d’un écran tactile. Ces kiosques accélèrent le processus de commande et réduit le nombre d’erreurs dans les commandes, ce que Panera dit se produire une fois sur dix. C’est légèrement mieux que la moyenne de l’industrie, et les clients qui ont une erreur dans leur commande en repassent une seconde et reçoivent une pâtisserie gratuite.
Panera dit que ça réduit le personnel aux caisses ; par contre, le processus plus rapide génère plus de commandes ce qui exige un plus grand nombre d’employés pour préparer et livrer les repas. De plus, un traceur indique où est assis le consommateur.
L’entreprise propose également la commande en ligne dans certains restaurants, y compris à partir d’une application sur téléphone intelligent, avec l’option « ramassage rapide » en fonction de laquelle le repas est placé sur un comptoir spécifique pour permettre au client de le ramasser quand il arrive. Les commandes peuvent aussi être passées en ligne pour emporter ou pour livrer.
Comme tout se fait de façon numérique, Panera utilise ces données pour analyser le rendement du restaurant, connaître les éléments du menu les plus populaires et pour offrir des services plus personnalisés, comme les choix préférés de l’historique des commandes.
En 2010, Ron Shaich est devenu président et chef de la Direction. Disposant de plus de temps pour faire des affaires, il a lancé le programme caritatif Panera Cares. L’entreprise a toujours fait preuve de générosité dans ses œuvres caritatives, y compris de donner de la nourriture non vendue à la fin de chaque journée. Mais M. Shaich avait l’impression qu’il pouvait faire plus, et il a considéré un restaurant « payez selon vos moyens » à Denver.
Le premier de ces restaurants Panera a ouvert ses portes à St. Louis, au Missouri, où l’on trouvait une boîte pour faire un don plutôt qu’une caisse enregistreuse et une politique « prends ce dont tu as besoin et paie ta juste part ». Personne n’est renvoyé s’il a besoin de quelque chose à manger, même s’il y a des dons suggérés, et ceux qui ont besoin de plus qu’un repas occasionnel sont dirigés vers les ressources locales comme les banques alimentaires.
Ceux qui n’ont pas les moyens de payer sont invités à offrir leur temps en échange d’un bon repas. Pour réduire les coûts, le pain d’un jour provient d’autres magasins. Les cafés doivent au moins équilibrer leur budget, ce qu’ils arrivent à faire en grande partie grâce aux clients qui paient plus que le prix demandé.
Ce ne sont pas tous les restaurants Panera Cares qui ont bien fonctionné à long terme — il y en a un près de Chicago qui a fermé ses portes en raison de rénovations trop coûteuses, tandis qu’un autre, à Portland, en Oregon, était utilisé principalement comme point de rencontre des sans-abri, ce qui a entraîné sa fermeture — mais l’entreprise en exploite encore trois, à Boston et à Dearborn, au Michigan, en plus du premier, à St. Louis.
Comme c’est le cas d’autres chaînes de restauration, Panera a aussi promis de n’utiliser, en 2020, que des œufs de poules en liberté, de la viande sans antibiotiques, et ajoute plus de choix végétariens à son menu.
Ron Shaich a dit une fois que l’obsession de la valeur pour les actionnaires est une « définition limitée de la réussite » et qu’il regarde plus loin que les actionnaires, avec des bénéfices et des prix d’actions qui deviennent des produits dérivés de la livraison à tous les intéressés.
En tenant compte des occasions d’affaires peu importe leur importance, il a pu faire une différence dans ses entreprises qu’une stratégie d’envergue aurait peut-être négligée ; et de s’assurer qu’on fait les bonnes choses est la clé du succès.
En toute certitude, pour Panera Bread, ça semble fonctionner.
