COMMENT DE BONNES PRATIQUES COMMERCIALES SONT-ELLES SOUVENT MISES AU RANCART POUR DES RAISONS TRIVIALES
Nous avons déjà écouté un marchand de grande surface qui a une théorie intéressante sur les entreprises les plus prospères qui finissent par faire faillite parce qu’elles cessent de faire ce qui a fait leur succès en premier lieu. Alors, que peut-on dire de votre propre de l’entreprise ? De temps à autre, quand nous consultons les concessionnaires, nous leur suggérons une idée pour améliorer leur entreprise pour nous faire dire : nous avons l’habitude de faire cela ! La question suivante qui vient naturellement, c’est : est-ce que ça fonctionne ? La réponse est souvent affirmative !
Maintenant, la question numéro deux. Alors, pourquoi avez-vous tout arrêté ? Les excuses vont de « Joe a refusé de le faire, Marie était malade, le directeur du Service a quitté, ou nous ne le savons pas vraiment. » Voici quelques histoires de concessionnaires sur des processus qui ont été mis en œuvre, qui ont apporté des améliorations importantes à l’entreprise et qui, sans raison valable, ont été mis de côté. Qui plus est, nous avons conçu un plan de rémunération pour un directeur de Service dynamique et bien au-dessus de la moyenne, strictement fondé sur l’ISC et les profits nets. Les chiffres ont explosé, mais, trois mois plus tard, le concessionnaire a mis un terme à ce plan. La raison qu’il nous a donnée est la suivante : il faisait plus d’argent que mon directeur des Ventes ! Peut-être le valait-il ! Comme résultat final, le directeur a quitté l’entreprise et les revenus sont revenus comme avant.
Il y a, bien sûr, d’autres moyens pour les concessionnaires de contrôler les bonis du directeur du Service, mais c’est un sujet sensible dont il ne faut pas parler. Comme nous croyons que vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas, nous n’avons jamais pu comprendre pourquoi on n’affiche que les statistiques et les objectifs du personnel de Ventes seulement. Les opérations fixes s’appuient également sur les ventes au Service, le nombre d’heures de travail, par exemple. Une concession a publié le chiffre de ventes d’un technicien et d’un conseiller technique, ce qui a créé un intérêt certain parmi le personnel, et les ventes ont commencé à s’améliorer. Environ trois mois plus tard, ils ont arrêté de le faire, et ce, sans raison ; le mois suivant, les chiffres ont commencé à décliner vers le bas.
UN SEUL CLIENT
Avec des conseillers techniques qui font le tour et l’inspection du véhicule à l’étape de préparation de la feuille de travail est bon à la fois pour le concessionnaire et pour le client ; nous avons donc conçu une feuille de travail très conviviale. Nous avons également donné au personnel une formation sur le processus de travail et nous leur avons enseigné en quoi ce système est si important. Au cours d’une période de deux mois, ils ont obtenu des résultats mesurables, mais ensuite ils se sont arrêtés ! Apparemment, un seul client s’était plaint, tandis que les autres appréciaient.
Il est pathétique de constater les faibles ventes de filtres à air dans la plupart des concessions. Prenez seulement le filtre que vous vendez le plus et voyez
combien vous en vendez par mois. Le problème, c’est que les techniciens préfèrent les nettoyer au moyen d’un fusil à air plutôt que de perdre du temps à essayer de vendre celui pour lequel ils ne seront pas payés. La solution est simple. Au moment de rédiger le bon de travail, les conseillers techniques devraient demander au client : « Si votre véhicule nécessite un filtre à air neuf, peut-on le remplacer ? » Nous avons fait cela dans une concession, et ils nous ont montré une montagne de vieux filtres à air lors de notre visite subséquente.
C’est triste à dire, mais quelques semaines plus tard, ils ont cessé de poser la question aux clients.
De nombreux concessionnaires ont maintenant choisi de vendre des pneus.
Le défi est le suivant : tandis que les garages indépendants affichent un taux de pénétration de 70 % sur le réglage de la géométrie ou plus lors de la vente de pneus, les concessionnaires n’ont souvent que 8 % à peine. Là encore, la solution est simple. Dans une concession, nous avons formé les conseillers techniques à faire le commentaire suivant : « Nous recommandons de faire régler la géométrie du véhicule lors de l’installation de nouveaux pneus pour protéger votre investissement. » Si le client décline la proposition, notez-le sur le bon de travail : « On a recommandé un réglage de la géométrie que le client a refusé. » Cela vous protégera si jamais le client revient dans trois mois et se plaint d’une usure prématurée de ses pneus. Nous avons noté une augmentation significative du réglage de la géométrie, mais comme dans d’autres cas, après un court laps de temps, les conseillers techniques ont cessé de faire la recommandation sans raison.
LA RÈGLE DES SEPT FOIS
Il existe une théorie intéressante qui s’appelle la règle des sept fois, laquelle est fondée sur le fait que vous avez à répéter à sept reprises aux gens avant que ça devienne une habitude ancrée. Le problème, c’est que nous abandonnons après la cinquième fois, de sorte que même quelques-unes des meilleures idées qui fonctionnaient ont été abandonnées en cours de route.
Il y a un dicton qui dit que vous devez inspecter ce qui pourrait briser, alors où est le problème ? Serait-ce le manque de formation en matière de budget de formation pour les opérations fixes ? On fait souvent face à une expression vide. Le régime de rémunération est-il juste et conçu pour faire une exploitation efficace ? Est-ce le même bon vieux plan qui n’a pas été changé depuis des décennies ? Nous avons lu une statistique intéressante qui dit qu’un concessionnaire passera, en moyenne, une heure par jour en réunion avec le directeur des Ventes, mais moins d’une heure par mois avec son directeur du Service. Après avoir recommandé à un concessionnaire de passer plus de temps à travailler avec le département de Service, voici ce qu’il nous a dit : « Je sais que le temps que je passe avec le département des Ventes fait monter les ventes de véhicules ; je n’en connais pas assez sur les opérations fixes pour pouvoir faire une différence ! Serait-ce là où le défi principal réside ?
