Les gestionnaires et les employés difficiles sont faciles à repérer, mais difficiles à changer
Je viens de terminer la lecture d’un grand livre du docteur Robert I. Sutton appelé « No Asshole Rule ». Sutton est professeur de gestion à l’Université de Stantford, et la revue Harvard Business a coté son livre dans le top 10.
Ce livre m’a fait réfléchir sur ma longue et pas si simple carrière dans notre industrie ; je me suis rappelé pourquoi j’ai quitté une carrière prometteuse dans une entreprise. C’était à cause d’un véritable idiot.
Pensez-y, combien d’entre vous ont travaillé ou travaillent actuellement avec des connards ? Plus précisément, combien de dommages font-ils ou ont-ils fait dans votre entreprise ? Quand je travaillais pour ce mec, il critiquait tout, les gens se sentaient constamment petits lors des réunions, et, en conséquence, nous avons perdu de très bons employés. Il y en a même un qui a commencé à boire à cause de lui, détruisant sa carrière.
Une fois, un groupe d’entre nous tentions de revenir au Canada en provenance des États-Unis lors d’une grève de l’air. Nous avons atteint Denver où nous avons été coincés ; nous étions stressés et fatigués. Cet idiot a décidé de tenir une réunion dans une salle d’embarquement vide pour nous dire toutes les choses que nous avions mal faites pendant le voyage. Les gens de l’entreprise le connaissaient, mais les gens qui ne travaillaient pas pour lui croyaient que c’était une blague, mais je vous assure que personne ne se souciait des congés de maladie, de la productivité réduite et des mouvements de personnel qu’il a entraînés.
Alors que faire si la personne à problèmes devient propriétaire de l’entreprise ? Nous avions un directeur de concession qui exploitait un commerce peu performant. Un jour, il nous a demandé pourquoi le personnel ne l’écoutait pas ; ç’a été une belle occasion de lui dire que c’était la seule façon de survivre. Ça l’a choqué, et il a demandé conseil, ce qui l’a encore plus choqué. Le conseil était le suivant : vous avez un excellent directeur général, mettez-le à la tête de votre entreprise et prenez quelques semaines de repos pour permettre à vos employés de récupérer. Il l’a fait, puis la rentabilité et le moral des employés se sont améliorés. Comme un employé l’a mentionné, « c’était comme si nous étions en vacances. »
Le directeur du Service avec qui nous avons travaillé avait une intelligence au-dessus de la moyenne et pourrait avoir été l’un des meilleurs de l’industrie, mais il n’avait pas d’habiletés sociales, il était constamment de mauvaise humeur et parlait rarement parlé à son personnel de choses de positives, ce qui a entraîné un roulement de personnel énorme. Chaque fois que son nom était mentionné lors des réunions, les personnes roulaient des yeux ; tout le monde dans la concession et à l’usine connaissait le problème mais personne ne faisait rien pour le régler.
Nous avons travaillé dans une concession avec trois techniciens de la mise au point ; l’un des trois produisait beaucoup plus que les deux autres était toujours sur leur dos et se plaignait du travail qu’ils recevaient. Quand il a pris ses vacances, les deux autres gars ont pris la relève et augmenté leur productivité ; il s’est avéré que leur technicien numéro un était un véritable « élément perturbateur » causant des problèmes dans la concession avec des techniciens, l’opérateur de pont et des conseillers. C’était un tyran ! Enfin, il est parti au grand soulagement du personnel.
Travaillant souvent en tant que consultants dans les magasins, nous identifions les employés à problème car ils ne sont pas difficiles à repérer, et nous posons la question : « Depuis combien de temps sont-ils ainsi ? » On nous répond que ça dure depuis qu’ils ont commencé il y a 15 ans !
Nous utilisons un vélo lors des séminaires. La roue arrière représente toutes les compétences académiques que nous apprenons dans la vie. La roue avant représente les compétences des personnes qui, si elles manquent, sont la cause numéro un qui explique pourquoi les gens ne sont pas en mesure d’avancer dans leur carrière. Par exemple, vous avez un technicien très compétent que vous nommez contremaître. Le problème est son manque de leadership et de compétences pour gérer des personnes ; il est frustré que les techniciens lui demandent de l’aide pour un problème qu’il leur a déjà dit avant comment le corriger.
Le résultat est que certains techniciens cessent de demander de l’aide et continuent de faire des erreurs, tandis que d’autres quittent et passent à autre chose. Faire ce type d’individu un directeur du Service ne fait qu’aggraver le problème ; alors, ce qui pourrait se révéler une carrière prometteuse est souvent stoppé net dans son élan, et l’on se demande bien pourquoi !
Nous devrions tous nous regarder dans le miroir de temps en temps et se demander si l’on agit en idiot ; il y a plusieurs années, quand j’ai commencé dans la gestion, un mentor m’a pris à part. Il a déclaré : « Jim vous avez des compétences de leader naturel, vous n’avez pas à couper les jambes des gens pour leur faire accomplir le travail. » C’était un bon conseil que je n’ai jamais oublié. C’était le même gars qui m’a dit : « Jim, avant de tirer le levier vers la trappe, pouvez-vous vous assurer que les gens sont debout au milieu, ça fera moins de dégâts ! »
