Donner plus de contrôle à votre client durant le processus de F & I pourrait vous sembler risqué, mais peut rapporter de gros dividendes.
Les consommateurs sont bien informés quand ils se pointent à la concession pour « valider leurs recherches » et choisir le modèle qui les intéresse.
Nous avons publié de nombreux textes dans ce magazine sur la façon dont les vendeurs se transforment en conseillers produits et en conseillers ventes; en matière de connaissance des véhicules, l’avantage a basculé du côté des consommateurs.
Tout cela a augmenté le niveau de confiance des acheteurs, ce qui est effectivement une bonne chose — et ce, jusqu’à ce qu’ils entrent dans le labyrinthe du bureau commercial.
Quand les acheteurs de voitures entrent dans le bureau commercial, beaucoup ne savent pas à quoi s’attendre. Même pour les acheteurs de voitures expérimentés, les processus et les offres varient grandement selon les concessionnaires et évoluent constamment.
« La partie du processus où le client applique les freins, c’est habituellement le bureau commercial », dit David Wilke, directeur, Formation nationale, à LGM — un fournisseur de produits financiers et d’assurance dans l’industrie de l’automobile.
M. Wilke ne croit pas qu’il y ait un manque de processus. Les directeurs de F & I peuvent réciter leurs processus sur commande.
Et ce n’est pas parce qu’ils ne montrent pas leurs papiers ou ne font pas pivoter leur moniteur pour leur permettre de vérifier les détails comme le versement mensuel et le montant offert pour l’échange.
Le problème c’est que le F & I ne permet pas aux clients de contrôler cette partie du processus.
IMPOSER OU SUGGÉRER : DEUX APPROCHES DIFFÉRENTES
La rupture entre le client et le directeur du bureau commercial arrive habituellement quand il y a un manque de communication sur la direction que prend la conversation.
Le directeur commercial sait qu’il y a certains documents qui doivent être remplis et qu’il doit présenter certains produits et poser quelques questions au client.
Le client sait qu’une interaction avec le directeur du bureau commercial est sur le point de se produire. Mais le client ne sait pas nécessairement ce que cette conversation implique.
Je ai parlé avec M. Wilke pour avoir une idée des types de conversations qu’on peut avoir dans le bureau commercial. Il forme les directeurs commerciaux grâce à des cours offerts dans le cadre du programme national PowerTrain de LGM.
M. Wilke voit souvent des directeurs commerciaux inciter le client à faire un choix durant la conversation.
Ç’arrive quand le directeur commercial prend le contrôle de la conversation. Fondamentalement, le gestionnaire impose le processus au client sans lui donner une chance d’intervenir.
La meilleure façon et la plus transparente, dit M. Wilke, est de laisser le client mener le processus et lui faire des suggestions.
En d’autres termes, il faut dire aux clients que nous devons passer au travers d’un certains nombre de choses, mais il faut les laisser choisir ce qu’ils veulent faire. C’est à eux de voir.
James Sellner, directeur des ventes chez Volkswagen Waterloo, adopte cette méthode ouverte et transparente en matière de processus de F & I avec le client.
Grand fanatique du programme de formation de LGM, M. Sellner, qui a passé sept ans dans le bureau commercial avant de migrer vers les ventes, a appris qu’expliquer à des clients chaque étape du processus de F & I peut faire une grande différence et créer un sentiment de confiance.
Même la façon dont le directeur commercial communique avec le client peut faire une différence.
Dites « Zara, voulez-vous que nous fassions votre application de crédit ? » plutôt que « Zara, voici venu le temps de faire votre application de crédit. » Je serais plus encline de dire oui à la première formulation de la question parce que je sais que ça doit être fait.
Il peut sembler contre-intuitif de jeter le contrôle de la négociation pour le client, mais Wilke ne le pense pas.
Ça peut sembler inefficace de donner le contrôle de la négociation au client, mais ce n’est pas ce que pense M. Wilke.
Il appelle cette astuce la « permission de procéder » et il la partage dans ses sessions de formation. Le processus devient alors plus suggestif qu’imposé.
Ça semble assez simple.
LES BONS OUTILS, LE BON ENVIRONNEMENT
Développer un processus plus transparent et axé sur la clientèle signifie aussi créer un environnement qui met le client à l’aise.
Pour M. Wilke, mettre le client à l’aise est plus important que de simplement utiliser des stratégies de vente types, comme de poser des questions.
« Je ne crois pas autant aux vieilles techniques de vente qu’en la création d’un environnement accueillant — celui où les parties collaborent pour atteindre un objectif commun », dit M. Wilke.
Cela signifie que vous devez établir un niveau de confiance qui permettra au client de sentir comme vous êtes une ressource pour lui. M. Wilke conseille de s’assurer que le client soit plus conscient d’un risque, puis de positionner le produit comme une solution. Puis, c’est au client de prendre la décision.
Et il ne pense pas que les technologies fantaisistes soient nécessaires. Juste un stylo et une feuille de papier feront l’affaire.
M. Sellner aime l’approche de vente par menus pour aider les clients à prendre leur décision.
« Ce que j’aime vraiment du menu c’est sa transparence », dit-il, ajoutant que le client n’est pas seulement en mesure de voir tous les produits que le directeur commercial lui présentera, mais qu’il peut aussi les personnaliser si nécessaire.
C’est tout intégré dans le système DMS de Volkswagen Waterloo, et les clients peuvent voir tous les chiffres et les taux d’intérêt, et sont certains qu’il n’y a pas de frais cachés.
Le processus est maintenant transparent.
