Il est important que vous soyez perçu comme une personne honnête par votre personnel.
Il est difficile de monnayer et de justifier ce qu’il en coûte à votre entreprise lorsque le personnel se sent floué. Oubliez les faits; aujourd’hui tout est une question de perception.
Il ya des années, alors que j’étais un jeune directeur du service, à l’une des réunions mensuelles de nos gestionnaires, on m’a reproché d’avoir un mauvais contrôle des coûts dans un compte. Après la réunion, j’ai approché le secrétaire-trésorier et demandé si je pouvais obtenir une ventilation de ce qui s’était passé dans ce compte. La réponse fut brève et incisive : « NON ! »
Les excuses ont été : « Je suis trop occupé » et « vous n’êtes pas autorisé à accéder à ce compte ». J’ai demandé pourquoi car je voulais en savoir plus.
Lors de la réunion suivante, devinez quoi ? Le compte était encore élevé, mais cette fois, j’avais conservé un historique des dépenses que j’avais autorisées et j’ai posé quelques questions plus pointues :
1. Si je suis censé être responsable de ce compte, pourquoi ne suis-je pas autorisé à voir ce qu’il ya dedans ?
2. Qui fait des dépenses non autorisées dans ce compte ?
Je pensais que mon concessionnaire aurait été heureux d’avoir un gestionnaire activement préoccupé par ses dépenses, mais en regardant son visage, je savais que j’avais tort. J’ai pensé que ça me coûterait mon emploi !
Ce n’est pas un incident isolé
Je ne suis pas le seul à avoir été confronté à un problème du genre. Dans une concession urbaine, où le directeur du service et les conseillers techniques sont payés à même les bénéfices nets, ils étaient surpris, après un mois record, de ne voir aucun effet sur les bénéfices nets. Après beaucoup de questions et de la recherche, on a découvert que la rémunération du directeur général comprenait ses frais de golf, lesquels passaient dans les dépenses du service parce qu’on avait eu un bon mois.
Je lui ai alors demandé s’il croyait que c’était correct que les conseillers du service travaillent dur pour lui permettre de jouer au golf. La discussion s’est transformée en une violente dispute. Ce qui s’est passé n’était peut-être pas un vol ou une fraude mais presque. Le mois suivant, les dépenses du service ont radicalement diminué, et beaucoup plus que la valeur des frais de golf.
L’une des questions les plus courantes des gestionnaires du service est la suivante :
« Pourquoi, quand nous produisons 2 000 heures de travail, le bénéfice net est-il le même que quand nous produisons 3 000 heures ? » Évidemment, certaines dépenses ne font qu’augmenter lorsque vous vendez plus d’heures – les primes par exemple – mais, dans la plupart des cas, les résultats devraient montrer une augmentation.
Nous leur avons conseillé de parler à la direction ou au concessionnaire pour savoir pourquoi les dépenses bondissent quand ils ont un excellent mois de vente. Réponse :
« Nous avons essayé. »
Les directeurs du service posent souvent cette question : « Pourquoi mes dépenses de personnel augmentent-elles quand j’ai toujours le même nombre d’employés ? » C’est une bonne question, mais il est difficile d’obtenir une réponse valable.
Livrez ce que vous promettez
Un concessionnaire nous a dit un jour que le moral de son personnel était sa préoccupation principale. Nous avons décidé d’essayer de mettre un peu de plaisir dans l’entreprise, mais nous nous sommes butés au manque d’enthousiasme du personnel. Il s’est avéré que, plusieurs mois avant, on avait promis au personnel des récompenses s’il atteignait ses objectifs; cependant, il n’a jamais reçu ce qu’on lui avait promis.
Nous en avons parlé au concessionnaire qui est devenu très agité et semblait même ne pas comprendre les répercussions de son geste.
Nous avons récemment mis en place un programme de ventes croisées à l’intention de certains techniciens de lubrification. Ce programme a été financé par les départements des pièces et du service et a eu l’effet positif sur l’augmentation des ventes de pièces et de main-d’œuvre. Toutefois, nous avons été consternés d’apprendre que, presque un mois plus tard, le personnel n’avait pas été payé. L’attitude de la direction semblait être,
« Je ne reçois pas de bonus, alors pourquoi devraient-ils en recevoir ? J’y reviendrai, mais je suis occupé en ce moment. »
Nous savons que vous êtes assez intelligent pour savoir que le personnel ne travaille pas que pour l’argent. En leur donnant de la rétroaction et en leur disant merci à l’occasion, vous ferez du kilométrage. Combien de fois avons-nous vu des employés faire un mois exceptionnel et ne même pas en entendre parler. Il semble que nous sommes vite sur la gâchette pour transmettre de mauvaises nouvelles, mais nous négligeons de communiquer les bonnes, ce qui ne contribue guère à motiver une équipe.
De la transparence
Le personnel d’aujourd’hui attend des réponses à ses questions. Dire à un gestionnaire qu’un de ses comptes est élevé sans lui donner accès au compte ne lui permettra pas de régler le problème.
Le capitalisme est un bon système pour autant que nous ne perdions pas notre intégrité. Même nos hommes politiques commencent à découvrir que les gens veulent connaître leurs dépenses de voyage. Certains gestionnaires, parce qu’ils sentent qu’ils ne sont pas traités équitablement, décrochent et quittent l’entreprise; d’autres décrochent mais restent, qui coûte encore plus cher.
La question est de savoir quelle transparence vous donnez à vos dirigeants quand ils demandent : « Pourquoi ne puis-je avoir accès à ce compte ? »
