LES GROUPES D’ACHAT AUTOMOBILE AIDENT LES CONCESSIONNAIRES À ACHETER ET AUSSI À CONSTRUIRE POUR L’AVENIR.
Nous avons tous entendu parler des méthodes qui rendent l’expérience de magasinage plus simple et plus pratique. L’une d’elles est l’endroit où vous pouvez acheter à peu près tout ce dont vous avez besoin, une espèce de guichet unique si vous voulez. Pour les concessionnaires, ça ne s’étend pas seulement à leurs clients mais aussi à leurs propres besoins d’achat. Toutefois, étant donné la nature des produits requis pour exploiter une concession comme du savon, des uniformes, des treuils, du matériel de diagnostic, les produits pour laver les autos, la peinture, la seule idée d’avoir à acheter de tels articles peut sembler laborieuse.
C’est là que les groupes d’achat coopératifs entre en scène, fournissant un guichet unique de solutions. Et parce que les concessionnaires sont également membres et actionnaires, cela contribue à améliorer leur propre rentabilité et à fournir les articles dont ils ont besoin. Au Canada, il existe trois groupes d’achat qui se sont développés pour devenir des entreprises à succès, avec leurs membres qui en récoltent les fruits. Affaires automobiles a parlé avec les dirigeants de chacune d’entre elles pour discuter des avantages qu’ils offrent et comment ils ont évolué avec les concessionnaires et les entreprises qu’ils desservent.
TOM LANGTON, Co-Auto Co-Operative Inc.
Le PDG de Co-Auto, Tom Langton (au centre), avec les membres du Conseil : Sandy Ligouri (à droite) et Peter Johnson (à gauche) lors de l’assemblée générale annuelle de la société
Basée à Woodbridge, en Ontario, Co-Auto a été fondée en 1979 quand un groupe de concessionnaires de General Motors dans la région du Grand Toronto a décidé de chercher une meilleure façon d’acquérir du matériel nécessaire à l’exploitation de leur concession. « L’idée était simple : si un groupe de concessionnaires peut travailler ensemble quand il s’agit de fournitures d’achat, ils peuvent capitaliser sur leur pouvoir d’achat », explique Tom Langton, PDG de Co-Auto. « Le concept de départ consistait à créer un système d’acquisition où les articles peuvent être livrés d’un entrepôt directement aux concessionnaires. À l’époque, dans la plupart des cas, on achetait de l’équipement et des matériaux d’équipementiers automobiles qui n’étaient pas spécifiquement axés vers le concessionnaire. »
Aucun intermédiaire
Le modèle de Co-Auto est éprouvé ; le programme a été élargi pour inclure les concessionnaires d’autres marques que GM. Et plus il y avait de concessionnaires qui embarquaient, plus le pouvoir d’achat était en mesure d’augmenter, tout comme le niveau d’épargne des concessionnaires. « Nous sommes une vraie coopérative », explique M. Langton, « les concessionnaires membres en sont propriétaires à 100 % ; quand nos affaires croissent, ça aide les membres. En agissant comme un distributeur d’entrepôt, nous agissons aussi en tant que grossiste, nous sommes donc en mesure d’éliminer les intermédiaires et de faire profiter nos clients de nos économies. »
Co-Auto a actuellement 1 200 membres en Ontario, au Québec et dans les provinces de l’Atlantique ; et outre ses propres centres de distribution situés à Woodbridge et dans la région d’Ottawa, elle possède également un parc complet de camions dans le sud de l’Ontario qui peut expédier des fournitures directement aux concessionnaires. « Avoir notre propre parc de camions nous permet de contrôler entièrement le processus et d’améliorer notre efficacité », explique M. Langton. « Nous sommes le seul groupe d’achat qui fonctionne de cette façon. » Le parc de véhicules de Co-Auto ira au nord jusqu’à Huntsville, à l’ouest jusqu’à London et à l’est jusqu’à Ottawa. Pour les concessionnaires situés au-delà de ces limites, les partenaires de l’entreprise qui ont des entreprises de transport fourniront un service de livraison le jour suivant.
Alors, elle cherche à devenir le fournisseur unique le plus efficace des produits et des services aux concessionnaires d’Ontario et des provinces de l’Atlantique : matériaux de réparation de carrosserie, serviettes et uniformes, palans et équipements de garage et, même, outils de gestion de la relation client et systèmes DMS. Co-Auto est toujours à la recherche d’améliorations et elle représente un élément clé du conseil d’administration qui change tous les deux ans. « Le conseil est essentiel pour nous permettre d’avoir une stratégie et la structure appropriées », explique M. Langton « et c’est un facteur important d’apport de nouvelles idées à la table ; c’est pourquoi il y a rotation des membres. Il est également très important que le conseil soit favorable aux nouveaux produits et services qui arrivent sur le marché et trouve des façons de mieux servir nos clients. »
Un domaine où les concessionnaires ont été en mesure de tirer des avantages importants, c’est le processus de facturation centralisée. « Ça englobe tout », explique M. Langton. « C’est une source unique, avec un seul chèque. Cela permet non seulement de gagner du temps, mais simplifie et réduit les coûts ; de plus, cela donne aux concessionnaires le sentiment de sécurité que tous les articles qu’ils achètent sont fabriqués par une entreprise dont ils sont propriétaires, car ils sont les actionnaires, et plus ils achètent, plus ils réalisent d’économies. « Regardant toujours vers l’avenir, Co-Auto explore toujours activement de nouvelles alliances d’achat, comme celles qu’elle entretenait avec Quorum pour les services de DMS et Aéroplan pour le F & A ainsi qu’avec la CADA / HKMB Hub. « Notre travail consiste à nous occuper de nos clients », explique M. Langton. « S’il y a une façon d’améliorer le produit ou le service que nous offrons, nous le ferons, notre objectif est de toujours se concentrer sur un CACI (Co-Auto initiative d’amélioration continue). »
MIKE REID, Western Dealers Co-Auto
Le PDG de WD Co-Auto, Mike Reid, affirme que l’augmentation du nombre de groupes de concessionnaires multifranchises a eu un impact positif sur les entreprises.
Tout comme Co-Auto a crû pour devenir un grand groupe d’achat dans l’Est, avec plus de 90 % des concessionnaires membres, on retrouve la même situation dans l’Ouest, où WD (Western Dealers) Co-Auto a bâti une entreprise solide fournissant des produits et des services aux concessionnaires en Colombie-Britannique, en Alberta, en Saskatchewan et au Manitoba. « Nous avons actuellement 870 membres », a déclaré Mike Reid, PDG, « et ça augmente toujours ». Comme c’était le cas avec Co-Auto, la prémisse originale derrière WD Co-Auto était d’acheter des biens et des services en vrac par l’entremise d’une coopérative et de refiler ces économies aux membres sous la forme d’un remboursement.
Une valeur ajoutée
« L’entreprise a grandi très vite », dit M. Reid, « car les concessionnaires ont vu le pouvoir d’achat et ce qui a résulté en termes de différence des prix et des marges bénéficiaires. » Cependant, il dit que, bien que les affaires aient connu une croissance, l’industrie a changé, et les bénéfices d’aujourd’hui ne sont plus ce qu’ils étaient autrefois. Par conséquent, l’objectif de WD Co-Auto n’est pas nécessairement d’offrir les prix les plus bas, mais d’encourager les concessionnaires membres à augmenter leur part de marché. « Plus ils achètent, plus ils épargnent et plus gros est le rabais », explique M. Reid. Et ça ajoute de la valeur.
« Bien que nous soyons une seule organisation d’achat, nous avons de multiples vendeurs et représentants au service qui travaillent avec chaque département parmi nos concessionnaires membres. L’idée est de placer ceux qui ont les compétences et l’expérience pertinentes au niveau des concessionnaires ; ainsi, par exemple, nous avons des représentants qui travaillent avec les concessionnaires en titre, d’autres qui traitent avec les gestionnaires du Service et d’autres qui traitent avec le département de peinture et l’atelier de réparation de carrosserie. Du côté de la carrosserie, trois des quatre représentants sont d’ex-directeurs d’ateliers, ils sont donc en mesure de faire preuve d’empathie avec le client et de travailler efficacement avec eux pour trouver la bonne solution. «
Bien que la réparation de carrosserie représente encore une part importante de l’entreprise, M. Reid dit que, dans l’Ouest du Canada, le nombre de concessionnaires qui conservent encore leur propre atelier de carrosserie est en le déclin. « Au cours des huit années que j’ai passées avec l’entreprise, ils sont passés de 25 à environ 20 %. Néanmoins, WD Co-Auto maintient une présence très active sur le marché de la réparation de carrosserie, non seulement en fournissant des produits et des équipements connexes, mais avec des initiatives comme le Western Dealers Collision Forum qui a eu lieu en Octobre à Vancouver.
« L’idée derrière cela consiste à donner un aperçu de l’endroit où l’industrie s’en va », dit Reid. « Nous avons invité des conférenciers principaux et mis en place des séances en petits groupes ainsi qu’un groupe de discussion Q et R sur les assurances. Les compagnies d’assurance jouent un rôle de plus en plus actif dans l’entreprise, il est donc important que les changements et les idées soient analysés et discutés afin que les concessionnaires ne soient pas laissés à eux-mêmes. »
Bien que la réparation de carrosserie soit en déclin, M. Reid dit que, dans l’ensemble, les entreprises ont poussé comme des champignons. « Fondamentalement, ç’a triplé au cours des 30 dernières années », dit-il. Et ce, malgré le fait que l’une des tendances à la hausse de l’industrie ait d’abord été considérée comme une menace potentielle. « L’émergence de plusieurs groupes de concessionnaires franchisés aurait pu poser un défi à notre modèle d’affaires », dit-il. Et pourtant, la hausse du nombre de ces groupes s’est révélée être un élément positif.
« Beaucoup de ces groupes, même si certains d’entre eux peuvent avoir 30 concessions ou plus, reconnaissent la valeur que nous apportons en raison du pouvoir d’achat des plus de 800 membres. » M. Reid parle aussi de la stratégie d’achat qui constitue un avantage pour de nouveaux membres. « Pour acheter dans notre groupe, les coûts sont relativement faibles : entre 2 500 et 5 000 $. C’est un investissement, et la participation aux bénéfices de nos membres est basée sur les profits bruts. Donc, plus ils achètent par notre entremise, plus c’est intéressant. »
ROBERT ISSENMAN, LAR Inc.
Le chef de la Direction le LAR, Robert Issenman. LAR, dont le siège est à Montréal, au Québec, compte plus de 1 500 membres actionnaires au Canada et aux États-Unis, ce qui en fait le plus grand groupe du genre.
Leader Auto Resources (LAR) Inc. a fait ses débuts en 1980, quand un groupe de concessionnaires de la région montréalaise se sont réunis pour former un consortium d’achat. Cependant, par rapport aux autres groupes d’achat au Canada, LAR est différente. D’une part, elle travaille exclusivement avec des concessionnaires de voitures et de camions neufs (pas d’indépendants), et, d’autre part, tous les membres sont tenus d’être actionnaires pour faire affaire avec LAR.
« Notre relation avec nos membres ne fait pas dans l’occasionnel », explique le PDG, Robert Issenman. « En plus d’être actionnaire, amener les membres à bord exige que nous nous asseyons avec les décideurs clés, à savoir les concessionnaires en titre, nous ne traitons pas avec les chefs de service. » Le résultat est un profond engagement des deux parties qui a aidé LAR à croître pour devenir le plus grand groupe d’achat distributeur en Amérique du Nord (plus de 1 500 membres).
La transparence
Cet engagement demande un niveau élevé de transparence concernant les prix. « Nous ne faisons pas de rabais », explique M. Issenman. « Peu importe la taille ou la situation géographique, le prix est le même pour tous les membres. C’est en partie ce qui fait que notre bilan soit positif. « En outre, LAR fait beaucoup d’efforts pour s’assurer que les concessionnaires actionnaires savent ce qu’ils auront en termes de réductions et de dividendes. « Si nous devions vous vendre un stylo pour un dollar », explique M. Issenman, « nous vous dirons que nous le ferons, mais que vous recevrez 25 cents de réduction pour chaque nouveau stylo que vous achetez. C’est notre façon de faire des affaires ; être francs et axer l’intérêt sur la réduction des coûts au sein de la concession.
Cela nous a aidés à payer plus de 243 millions de dollars et ç’a créé plus de 30 millionnaires LAR sous forme de dividendes. Dans le passé, de nombreux départements de concessionnaires ont eu des relations correctes avec des intermédiaires à l’insu du distributeur principal, de sorte qu’ils achetaient des produits et des services requis ou non, simplement pour que l’employé concerné puisse gagner un voyage à Las Vegas ou un téléviseur. LAR a été créée à l’origine pour empêcher cette pratique et assurer le contrôle du processus d’achat du concessionnaire en titre. »
Aussi, contrairement à d’autres groupes d’achat au Canada, LAR dispose également d’une présence au sud de la frontière. Outre l’exploitation dans les six provinces de l’est, elle est également active et en expansion dans les États américains du Connecticut, du Maine, du Massachusetts, du New Hampshire, de New York, du Rhode Island et du Vermont. Plus particulièrement, LAR est en pleine expansion à New York et a établi des liens avec l’Association des concessionnaires d’automobiles de l’État de New York qui comprend 1 000 membres uniques. De retour au Canada, la société se développe également de façon dynamique sur le marché de l’Ontario, en particulier la région du Grand Toronto, les nouveaux plans étant facilités par une recapitalisation assez récente avec Blue Sky Equity. Elle a également développé des liens avec WD Co-Auto dans l’Ouest canadien et avec Tecar international en Europe où, par l’entremise d’un réseau de quelque 12 000 concessionnaires, elle a inscrit un pouvoir d’achat combiné de 828 millions de dollars canadiens.
La connexion européenne a également permis à LAR de répondre à l’évolution du marché plus rapidement. « Sur le plan de la réparation de carrosserie, les peintures à l’eau sont un bon exemple », explique M. Issenman. « L’Europe est souvent en avance sur nous quand il s’agit de questions environnementales ; ainsi, lorsque la peinture à base d’eau est devenue obligatoire en Amérique du Nord, nous nous sommes adaptés rapidement — 250 concessions en un an et demi. Si nous n’avions pas acquis d’expérience en Europe, il est probable que nous n’aurions pas été aussi bien préparés. »
