D’abord, une base solide

Revoir vos plans de succession et vos mesures d’urgences pour l’inattendu

planningPourquoi une base solide est-elle la clé quand il s’agit de planification de la relève ? C’est cette période de l’année où je rappelle à tous les concessionnaires qu’il est temps de revoir leurs plans de succession, leur testament et leurs mesures d’urgence. Je sais qu’il est présomptueux de ma part de croire que tous les concessionnaires ont l’un ou l’ensemble de ces plans en place. En fait, selon un récent sondage de la CADA paru dans l’édition 2011 des faits saillants de l’année de la CADA, seulement 57 % d’entre vous pensent que vous avez fait une bonne planification. En outre, 43 % n’ont vraiment aucune idée de ce que l’avenir leur réserve. Certains se trouvent sur la clôture et pourraient tomber d’un côté ou de l’autre.

Se préparer pour l’inattendu
Je voudrais vous raconter l’histoire de Bob et ses deux frères Frank et Bing. Ce ne sont pas leurs vrais noms, mais l’histoire est véridique. Quand je les ai rencontrés, ils étaient dans la soixantaine et travaillait dans le domaine de l’automobile depuis plus de 40 ans, d’abord comme garagistes puis comme concessionnaires de voitures neuves importées. Bob était une personne qui planifiait, ce que ses jeunes frères Bing et Frank ne faisaient pas. À titre de partenaires, ils n’ont jamais dû faire face à des problèmes difficiles.

Bing était le responsable des opérations fixes ; il pouvait corriger tout ce qui bougeait. Bing était également distributeur sur le DSSA. Bob et Frank exploitaient l’entreprise, l’un, les véhicules neufs, et l’autre, les véhicules d’occasion.

Tout allait bien jusqu’à ce qu’on diagnostique à Bing une maladie en phase terminale. La maladie a progressé rapidement, et Bing est décédé dans les trois mois. Bob et Frank étaient dévastés et complètement perdus sans leur frère pour travailler à leurs côtés, jour après jour, à s’occuper de la gestion de la concession.

Bien que les frères savaient qu’un jour ils auraient à revoir leur entente, ils n’en ont jamais parlé et ont évité le sujet.

Bing est décédé sans testament et n’avait qu’une assurance vie limitée. Toute sa vie avait été l’entreprise. Outre sa maison qui était libre de dettes, le seul actif que Bing possédait c’était le tiers des intérêts dans la concession. Il avait vécu une bonne vie, mais l’entreprise n’a jamais généré de gros profits une fois divisés en trois.

À la recherche d’une solution
Après quelques mois à essayer de trouver un gestionnaire des opérations fixes pour remplacer Bing, on s’est frappé à un mur. Un jour, Frank a reçu un appel de Tony, une connaissance de longue date et aussi concessionnaire d’automobiles. Il lui a demandé comment ça se passait, et Frank lui a indiqué qu’ils avaient simplement payé la veuve Bing, et que leur marge de crédit était au maximum. Ils vendaient des voitures utilisées pour apporter un peu de revenus dans l’entreprise. Ils auraient pu aller à la banque, mais ils n’aimaient cette idée.

Il s’avérait que Tony était un type plus effacé qui avait construit un empire de 11 concessions. Offrant de l’aider, Tony et son directeur financier ont rencontré Frank et Bob, ont jeté un coup d’œil à leurs états financiers et ont évalué les occasions d’affaires. De but en blanc, Tony a fait une offre. Frank et Bob, également deux personnes simples proches de la fin de leur carrière, ont été surpris de voir la piètre valeur de leur concession pour Tony. Ils avaient travaillé toute leur vie et croyaient que leur entreprise avait pris de la valeur. L’offre était inférieure à 50 % de la valeur sur laquelle ils avaient fondé leur paiement à la veuve de Bing pour les actions de Bing.

Tony leur a expliqué que leurs installations étaient vieilles, trop petites et qu’elles ne se trouvaient pas dans le bon secteur du quartier. Il lui en coûterait des millions pour déménager la concession et, même plus, il n’y avait aucune garantie que les clients qui avaient été fidèles à Frank, à Bing et à Bob continueraient à faire affaires avec la nouvelle concession. Il a dû revoir en entier la gestion de la concession. Tony voulait également que Frank et Bob signent une entente de consultation et travaillent pour lui pendant deux ans.

Bing a été le concessionnaire en titre et avait eu des rencontres avec la zone. La zone avait officiellement demandé de nouvelles installations et une relocalisation pour lui permettre de poursuivre comme concessionnaire. Bing avait dit à Frank et à Bob qu’il pouvait retarder jusqu’à ce que le directeur de zone ait changé en espérant que le nouveau directeur soit plus raisonnable.

Pour faire une histoire courte, Frank et Bob ont senti trop de pression et ont décidé de vendre plutôt que de se conformer aux exigences de la zone.

Il ne restait pas grand-chose
Après avoir vendu et signé l’entente de consultation, Bob et Frank ont pris leur retraite. Dans l’intervalle, ils avaient vendu l’immeuble de la concession et remboursé le prêt hypothécaire qu’ils avaient pris pour payer le programme d’image du fabricant cinq ans auparavant. À leur grande surprise, il ne restait pas beaucoup d’argent puisque l’acheteur n’a accordé aucune valeur aux améliorations apportées pour l’image et qu’il n’y avait eu aucune entreprise pour exploiter la concession durant 14 mois pour défrayer les coûts de construction.

Heureusement pour Frank et Bob, leurs conjointes étaient institutrices et avaient une bonne retraite. Même s’il y avait un portefeuille de placements, les rendements étaient très bas, et l’entreprise n’a pas donné beaucoup de revenu après impôt.

Est-ce que ç’aurait pu tourner autrement ?
À titre de concessionnaire, nous devrions toujours prévoir l’imprévu. Si les frères avaient prévu l’imprévu, les choses auraient été très différentes.

Tout d’abord, il devrait y avoir une entente entre actionnaires qui décrit clairement ce qui se passerait dans le cas d’une invalidité ou du décès de l’un des partenaires. Le « risque » aurait dû être couvert par une assurance collective couvrant à la fois l’invalidité et l’assurance-vie.

L’assurance aurait dû être suffisante pour couvrir la valeur des actions et aussi pour fournir d’autres fonds de roulement pour l’entreprise et surmonter tout inconvénient que l’événement prématuré pouvait causer.

Deuxièmement, un plan de relève de la direction aurait dû être rédigé pour poursuivre l’exploitation de l’entreprise, sans interruption. Dans ce cas, Bing, presqu’à l’âge de la retraite de toute façon, aurait dû avoir un assistant bien formé pour prendre la relève.

Troisièmement, sur une base régulière, le comptable aurait dû calculer la valeur de leur investissement. De cette façon, ils auraient connu la baisse de la valeur de la relocalisation imminente.

Quatrièmement, les frères auraient dû cotiser au maximum les déductions REER annuelles et rembourser l’hypothèque sur le bâtiment.

Enfin, les frères auraient dû avoir une entente d’actionnariat pour assurer un fonctionnement continu de l’entreprise.

Même si les frères se sentaient une obligation envers la conjointe de Bing, ils n’avaient pas à la payer en un seul versement. Un prêt garanti ou un plan de dividendes annuels aurait vraisemblablement pu avoir satisfait ses besoins de trésorerie en cours et éviter à Frank et à Bob de se retrouver dans le trou.

Plutôt tôt que tard
Une succession comporte de nombreux aspects qu’il est difficile pour beaucoup de comprendre. La procrastination est une très mauvaise chose. Les plans de relève se développent sur de nombreuses années et changent constamment. Pour certains, c’est une tâche trop grande.

Vous n’avez pas à frapper le grand coup. Un seul vous permettra de démarrer, après tout, il faut passer par la première étape avant d’arriver à la deuxième, la troisième pour enfin atteindre son but.

D’abord, il faut avoir un plan solide pour l’inattendu. C’est ce qu’on appelle un plan d’urgence ; c’est la première étape vers l’élaboration d’un plan de relève. Si vous passez la première étape, vous avez l’assurance que vous n’êtes pas hors jeu. Si vous y arrivez, au moins votre entreprise et la famille sont protégées. Aller à la deuxième étape est cependant beaucoup plus facile.

Si vous ne l’avez pas déjà fait, vous devriez lire la planification de la relève du Guide de la CADA ‒ une feuille de route pour votre avenir. Il est rempli de conseils solides et des conseils sur la façon dont vous pouvez commencer.

À propos Charles Seguin

Chuck Seguin est président de Seguin Advisory Services, une société-conseil qui aide les concessionnaires d’automobiles à réussir en leur fournissant des points de vue et des services indépendants confidentiels conçus pour répondre aux multiples décisions auxquelles sont confrontés les directeurs des concessions. On peut le joindre au (416)565-9493 et par courriel à cs@seguinadvisory.ca.

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