Le taux de roulement élevé, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et les changements générationnels signifient que les modèles de recrutement traditionnels ne sont plus efficaces. Les experts se prononcent sur le sujet.
Alors que les concessionnaires automobiles au Canada peinent à attirer et à retenir leurs employés, les données de l’industrie indiquent que ce défi est moins lié aux conditions du marché à court terme qu’à un changement fondamental dans les attentes de la population active.
Selon Brigette Goldenshtein, responsable du marketing et des communications à la Corporation des associations de détaillants d’automobiles (CADA), les concessionnaires éprouvent de plus en plus de difficultés à attirer et à retenir les jeunes travailleurs qui entrent dans l’industrie.
« Nous observons des taux de roulement exceptionnellement élevés que nous n’avions jamais connus auparavant », a-t-elle déclaré.
Les résultats de l’étude sur la main-d’œuvre 2024 de la CADA, menée en partenariat avec MNP, indiquent que le taux de roulement du personnel est de 56 % chez les employés de la génération Z et de 31 % chez ceux de la génération Y.
Quoique ces deux chiffres soient en baisse par rapport à 2021, le taux de roulement de la génération Z reste environ trois fois plus élevé que celui de la génération X et des baby-boomers, et représente une part importante du taux de roulement global des concessionnaires.
« Si tel est l’avenir de la main-d’œuvre, nous avons un problème qui doit être résolu dans les plus brefs délais », a insisté Mme Goldenshtein.
L’étude suggère que les modèles d’emploi traditionnels dans les concessions sont de moins en moins en phase avec les attentes des jeunes travailleurs. Au dire de Mme Goldenshtein, ce qui a fonctionné pour les générations précédentes n’est pas nécessairement efficace aujourd’hui.
Selon le rapport, le taux de roulement du personnel chez les générations Y et Z est largement attribuable à des parcours professionnels mal définis, à des systèmes de rémunération à la commission et à de longues heures de travail, y compris le week-end.
« Auparavant, les gens étaient disposés à travailler de longues heures en échange d’un salaire élevé, a dit Brigette Goldenshtein. À présent, ils recherchent un programme de rémunération globale comprenant des congés, des avantages sociaux, une conciliation travail-vie personnelle et une certaine flexibilité. »
Elle a mentionné que de nombreux concessionnaires sont conscients du problème, mais qu’ils peinent à trouver une solution. Selon elle, un changement significatif passe d’abord par l’écoute.
« Il est nécessaire de communiquer avec vos employés. Il ne faut pas présumer que c’est ce qu’ils veulent. »
Selon cette étude, les générations Y et Z constituent désormais 59 % des effectifs des concessions.
Le coût réel du roulement du personnel
Les conséquences de l’inaction des concessionnaires face aux préoccupations exprimées par les employés se reflètent dans les taux de roulement du personnel et dans le coût lié au remplacement constant du personnel.
Jeanna Giles, conseillère en ressources humaines à DealerPILOT, qui a travaillé à la fois au sein de concessions et avec des groupes de concessionnaires partout au Canada, a affirmé que de nombreux exploitants sous-estiment encore les conséquences financières du roulement du personnel.
En se basant sur les données nationales de l’emploi fournies par iMercer, Mme Giles a indiqué que le taux de roulement dans toute l’industrie canadienne s’élevait en moyenne à 10,2 %. L’industrie automobile fait partie de la catégorie plus large du commerce de détail et en gros, qui a enregistré un chiffre d’affaires de 21 % l’année dernière.
« En revanche, si nous examinons les données fournies par la CADA, qui se concentre uniquement sur l’industrie automobile au Canada, la moyenne est de 31 % par an, a mentionné Mme Giles. Ainsi, en 2024, le taux de roulement du personnel dans une concession était de 31 %. La rétention de la main-d’œuvre est un enjeu majeur pour l’industrie automobile. »
Les données tirées de la même étude sur la main-d’œuvre de la CADA montrent que le taux de roulement annuel total dans les concessions canadiennes s’élève à 31 %.
Au dire de Jeanna Giles, de nombreuses personnes ne réalisent pas que le coût du roulement du personnel va bien au-delà du recrutement et des salaires. Selon les critères de référence d’iMercer, le recrutement et l’embauche d’un employé moyen coûtent généralement entre 30 % et 50 % de son salaire annuel, ce qui couvre le recrutement et les trois premiers mois d’emploi.
« En somme, si vous engagez une personne avec un salaire annuel de 100 000 $, cela vous coûtera environ 30 000 $ juste pour l’embauche, en plus des 100 000 $ que vous lui verserez », a-t-elle expliqué.
Une fois qu’elles ont recruté, les concessions doivent encore intégrer et former les nouveaux employés, souvent en s’appuyant sur le personnel expérimenté pour le faire.
Et ils commettent des erreurs en cours de route, dit-elle.
« Cela augmente votre politique au sein de la concession, le coût réel de l’activité, et a une incidence sur la satisfaction des clients, ce qui affecte bien sûr également la rentabilité. »
En prenant comme exemple un salaire de 100 000 $ et la fourchette basse des coûts, elle a estimé les conséquences financières d’un tel taux de rotation. Avec un taux de rotation moyen de 31 %, une concession comptant 20 employés remplacerait généralement environ six personnes par an.
« Cela coûterait environ 186 000 $ par an, selon des estimations prudentes », a-t-elle déclaré.
Au-delà des conséquences financières, Mme Giles a mentionné que de nombreuses concessions continuent d’éprouver des difficultés relativement à l’intégration de nouveaux employés dans leur organisation. Elle a fait état d’une approche d’apprentissage sur le tas qui laisse les nouveaux employés avec une formation limitée, des attentes peu claires et peu de soutien structuré.
Les lacunes en matière de leadership aggravent souvent le problème, a-t-elle ajouté. Les employés sont souvent promus à des postes de direction en raison de leur excellence dans leur travail, mais reçoivent peu de formation sur la manière de diriger des personnes. Sans soutien, cette transition peut nuire à la rétention.
Pour Mme Giles, le problème ne réside pas dans un manque d’efforts en matière de recrutement, mais dans une mauvaise compréhension des facteurs qui motivent réellement les employés à rester à leur poste.
« Il s’agit d’un ensemble complet et d’un état d’esprit global. »
Établir la structure
Si un taux de rotation élevé est coûteux, Alexandre Lavoie soutient que le problème plus profond réside dans le fait que de nombreux concessionnaires considèrent encore l’embauche comme une solution à court terme plutôt que comme une stratégie à long terme en matière de main-d’œuvre.
Conseiller en ressources humaines chez Corporation Mobilis, M. Lavoie a précisé que les efforts de recrutement se concentrent souvent sur l’attribution immédiate de postes vacants et accordent moins d’attention à ce qui se passe après l’embauche d’un employé.
« Recrutons-nous des talents ou nous contentons-nous de pourvoir des postes ? Ce n’est pas la même chose. »
Dans le cadre de son travail auprès des concessionnaires, M. Lavoie a indiqué que de nombreuses organisations investissent considérablement dans le recrutement de candidats, mais échouent lorsqu’il s’agit de l’intégration, du perfectionnement et du suivi.
« Une fois qu’une personne est embauchée, on tient pour acquis qu’elle fait partie intégrante de l’entreprise, de sa culture, de tout. »
Selon lui, ce manque de suivi peut nuire à la rétention, en particulier pour les employés qui cherchent à améliorer leurs compétences ou à progresser dans leur carrière.
M. Lavoie a expliqué qu’il est courant que les employés postulent ailleurs, non pas parce qu’ils souhaitent quitter le secteur, mais parce qu’ils considèrent que les possibilités d’avancement sont limitées là où ils se trouvent.
« Souvent, c’est pour se mettre à jour, évoluer, progresser, a-t-il soutenu. Alors, pourquoi n’est-ce pas effectué à l’interne ? »
Selon Alexandre Lavoie, la formation ne devrait pas être considérée comme un exercice ponctuel d’intégration, mais comme un investissement continu lié à la rétention.
Bien que certains concessionnaires aient opté pour des stratégies de recrutement externe, notamment l’immigration, M. Lavoie a souligné que ces approches peuvent jouer un rôle important, mais qu’elles nécessitent souvent une planification importante, des ressources et un engagement à long terme, ce qui les rend difficiles à mettre en œuvre pour certains en tant que solution unique.
Il a ajouté que les concessionnaires devraient plutôt adopter une approche plus structurée et plus réfléchie en matière de planification des effectifs, une approche qui combine recrutement, formation et rétention.
« Le recrutement pourrait être une question structurelle et stratégique, et non pas seulement une mesure temporaire visant à combler un vide. »
Pour M. Lavoie, améliorer la rétention nécessite en fin de compte un changement de mentalité. L’embauche n’est en fait qu’une première étape. Ce qui détermine la rétention des employés, c’est la manière dont ils sont soutenus, formés et encouragés à évoluer au sein de l’organisation.
