EST-CE RÉALISTE ? EST-CE QUE ÇA PEUT SE FAIRE ?
Au moment où vous lisez cet article, vous aurez sans doute travaillé sur vos prévisions ventes au Service pour 2014.
Notre question est la suivante : comment en êtes-vous arrivé à ce chiffre ? Avez-vous utilisé la méthode désuète qui consiste à utiliser les chiffres de l’an dernier et d’ajouter 10 % parce que vous venez encore d’augmenter votre taux horaire ? Peut-être aussi avez-vous utilisé la technique qui consiste à mouiller votre doigt et à le mettre en l’air ? Il y a une chose à retenir : si les ventes de véhicules ont baissé il y a trois ans, ç’aura un effet sur la base client du Service de l’an prochain.
Quand quelqu’un nous dit qu’il a eu une année record, nous vous demandons s’il parle en termes de ventes en dollars ou en termes d’heures produites. Si la comparaison d’année en année est basée sur les ventes en dollars et que vous avez augmenté votre taux horaire au cours de l’année, alors vous êtes dans l’erreur; si les ventes en dollars ont monté, la productivité est restée la même.
Nous croyons que la seule chose que vous avez vraiment à vendre au département de Service, Ce sont du travail ou des heures; alors, nous pensons en termes d’heures produites par demande de travail, d’heures par technicien et par baie de service.
Il va sans dire qu’il existe une relation entre le travail et la vente de pièces de sorte que plus vous vendez d’heures de travail, plus vous vendrez de pièces. Il est à noter que dans la plupart des concessions, nous avons constaté une baisse importante dans le ratio pièces/travail au cours des dernières années.
RÉPONDEZ À CERTAINES QUESTIONS
Pour formuler une prévision réaliste, vous devez poser beaucoup de questions. À quoi ressemble l’historique des cinq dernières années ? Vous attendez-vous à ce que les demandes de travail de vos clients payants augmentent ou diminuent cette année ? Les garanties et les dollars internes sont-ils à la hausse ou à la baisse ? Si vous prévoyez une augmentation de vos affaires, d’où viendra-t-elle ? Combien d’heures par jour avez-vous produit l’année dernière ? En termes de productivité et d’efficacité du point de vue d’un technicien, ça ressemble à quoi ? Est-il possible d’augmenter le nombre d’heures par ordre de travail ou est-ce que le fabricant vous enlève des travaux traditionnels ?
Qu’on le veuille ou non, les véhicules à faible entretien sont là pour rester, même si ce type d’entretien semble avoir provoqué des défectuosités mécaniques. Comment utilisez-vous votre atelier ? Par exemple, combien d’heures par jour facturez-vous par baie de service ? Avez-vous besoin de plus ou moins de personnel productif, et le ratio de techniciens agréés/installateurs est-il correct ? Pourquoi payer un chirurgien du cerveau pour enlever une verrue et se retrouver avec un bénéfice brut de moins de 73 %. Qu’en est-il du temps non appliqué ? Fera-t-il partie de la prévision et quelle est la tendance en ce domaine ?
C’est aussi un bon moment pour regarder les frais liés à vos politiques, à la fourniture de matériel à l’atelier et aux charges de personnel, qui sont essentielles si vous voulez faire de l’argent.
POSEZ DES QUESTIONS À VOTRE PERSONNEL
C’est une occasion unique de mettre sur pied une équipe et d’obtenir les intrants des gens qui finissent par générer vos chiffres : ça devrait donc vous permettre de faire de bonnes prévisions. À titre d’exemple, dans le cas des techniciens, la direction et les techniciens devraient s’asseoir et s’entendre sur une prévision réaliste pour l’année à venir. Assurons-nous qu’ils sont à relever le défi d’accroître leur rendement, si nécessaire, par rapport à l’année dernière.
Dites-leur que vous pouvez leur fournir un salaire décent et un bon environnement de travail, mais ce sont eux qui sont sous la voiture, qui regardent sous le capot; ils ont besoin d’être proactifs pour aider la concession et leurs collègues à se développer.
Et rappelez-vous que le technicien n’est qu’un membre de l’équipe du Service; pour ce qui est des conseillers techniques, comment sont-ils ? Tous les employés devraient faire l’objet d’une évaluation formelle pour l’année qui vient de s’achever, et se voir fixer des objectifs de performance pour l’année à venir. La personne aux rappels, par exemple, doit savoir combien de rendez-vous elle est censée réserver pour l’année prochaine.
Ces objectifs doivent être fixés de concert par la direction et l’employé. Lors de la définition de ces objectifs de performance, certains employés auront besoin qu’on modère nos attentes par rapport à eux, tandis que d’autres auront besoin d’être encouragés à atteindre les objectifs appropriés.
FAITES CONNAÎTRE VOS PLANS
Expliquez à votre personnel vos prévisions et les objectifs qui doivent être atteints – nous venons de terminer une réunion de service avec le personnel d’un service après-vente peu performant. Le personnel faisait plus ou moins les mêmes observations : « Nous pensions que nous faisions très bien ! » Ils faisaient quelque chose, mais…
Est-ce que le directeur du Service approuvera les objectifs de cette année, et ces objectifs ont-ils effectivement été communiqués au personnel ?
Est-ce que vous faites connaître vos chiffres de performance de base à l’atelier tous les jours ? Les objectifs doivent être morcelés. Par exemple, combien d’heures la concession doit vendre chaque jour pour atteindre ses prévisions ?
Rappelez-vous, si vous ne tenez pas compte de vos chiffres, c’est seulement une pratique. Ce qui est important, c’est de gagner – être dans la moyenne signifie que vous êtes plus près du fond que du sommet.
À l’ère du partage de l’information, il est difficile de comprendre pourquoi nous ne communiquons pas les objectifs du département avec les gens qui sont impliqués, la plupart des employés aimeraient savoir comment ils performent ! Après tout, les personnes à l’argent ont tendance à travailler pour un leader (directeur) et une cause (objectif), si vous ne partagez pas, alors, ne vous attendez pas à des résultats !
