Le départ d’un employé clé au sein d’une entreprise crée souvent un vide énorme en termes de connaissances; il importe donc de mettre en place un plan de transmission du savoir et du savoir-faire en vue de maintenir une expertise continue et des services de qualité.
Cette réalité est encore plus frappante dans l’industrie de l’automobile étant donné la pénurie de main-d’œuvre pour plusieurs fonctions essentielles, notamment en ce qui a trait aux mécaniciens et aux débosseleurs. La transmission des connaissances peut aussi être très avantageuse pour des postes en gestion, en ventes ou en administration.
Si certains départs sont prévisibles, une retraite, par exemple, d’autres peuvent survenir de façon soudaine (accident, maladie), laissant ainsi un plus grand trou dans la mémoire corporative de l’organisation. Du jour au lendemain, ce sont non seulement des sources entières de savoir qui disparaissent, mais aussi de potentielles relations d’affaires, entraînant de surcroît un surplus de travail pour le personnel restant qui se sent souvent frustré et démuni devant de tels défis.
Dans cette optique, un plan de préservation du patrimoine des connaissances devient une priorité fondamentale pour toute division des ressources humaines. Il faut, dès le départ, bien identifier les postes critiques de l’entreprise et cerner leurs besoins en recrutement afin de toujours avoir sous la main une relève hautement qualifiée qui pourra contribuer instantanément au maintien de la compétitivité et de la productivité de l’organisation.
Il s’agit donc de recueillir ce savoir stratégique auprès des personnes identifiées comme étant des spécialistes dans leur domaine pour les stocker dans divers outils accessibles à tous les employés, comme une base de données informatique, une vidéo explicative ou un bon vieux cartable avec des documents papier.
L’idéal se veut toutefois le transfert direct de connaissances d’un individu à un autre afin de préserver les techniques élaborées pour des tâches précises et développer plus rapidement des compétences semblables à celles de son guide. Pour y arriver, il existe de nombreuses méthodes, comme le jumelage, le mentorat ou la formation.
La haute direction doit cependant implanter des conditions favorables au développement de pratiques de transfert et de coopérations intergénérationnelles. La mixité des équipes et un relatif équilibre entre les classes d’âge facilitent les enrichissements mutuels, la confrontation des points de vue et, à terme, la production collective de solutions innovantes et d’un savoir professionnel partagé.
Favoriser les apprentissages réciproques suppose également de desserrer les contraintes de production et d’assouplir les modalités de répartition des tâches. De cette façon, les salariés disposent d’une marge de manœuvre pour se livrer à des activités de coordination et consacrer du temps à l’explicitation des pratiques et du savoir construit en situation de travail.
La perte d’employés expérimentés ou, en d’autres mots, la perte de repères corporatifs, peut miner grandement la croissance, la rentabilité ainsi que les capacités d’adaptation et d’innovation d’une entreprise. Compte tenu des faibles coûts associés à la transmission des connaissances, le retour sur l’investissement peut être très élevé, il s’agit d’y penser !
