Comment une planification de la relève et de la retraite réfléchie influence la valeur et la continuité d’une concession
La consolidation continue de transformer le paysage des concessionnaires automobiles au Canada, mettant ainsi au premier plan la planification à long terme de la relève.
Le marché de l’achat et de la vente de concessions au Canada est « vigoureux et évolutif », selon Landon Robertson, directeur, Opérations et stratégie d’entreprise chez Templeton Marsh. « Nous observons une consolidation continue parmi les groupes de concessionnaires partout au pays. »
Dans une réponse par courriel à Affaires automobiles, M. Robertson a indiqué que des groupes de concessionnaires cherchaient activement à acquérir des groupes de petite à moyenne taille, tandis que d’autres restructurent leurs activités afin de libérer des capitaux en vue d’une croissance stratégique.
Cet environnement incite davantage de concessionnaires à réexaminer leur plan de relève.
La planification en tant que stratégie d’entreprise
Un marché vigoureux n’est pas toujours synonyme d’égalité de résultats. « Les valorisations restent stables parmi les marques prisées, tandis qu’un certain affaiblissement a été observé parmi les marques de bas de gamme », a souligné M. Robertson.
Selon lui, les conditions du marché, les droits de douane et l’incertitude économique généralisée ont influencé le calendrier de certaines transactions, même si l’activité demeure stable. Les conseillers continuent de percevoir des occasions qui se présentent dans l’établissement d’un processus de planification formel, un domaine dans lequel de nombreux concessionnaires éprouvent encore des difficultés.
« Bon nombre de concessionnaires n’ont pas de plan ou leurs plans actuels sont inadéquats et manquent de prévoyance quant à ce qui est important pour eux aujourd’hui. »
Même lorsqu’un concessionnaire a une vision pour l’avenir, M. Robertson a indiqué que les bases structurelles ne sont pas toujours en place. Ils ont peut-être une idée en tête, mais les discussions avec les principaux collaborateurs — avocats, fiscalistes et autres conseillers — n’ont pas encore eu lieu, ce qui équivaut selon lui « à peu près à rien ». « Qu’il soit question de comprendre les incidences fiscales d’une vente, les exigences des transactions avec les constructeurs ou les évaluations des concessionnaires, privés de ces renseignements, les concessionnaires risquent de renoncer à de la valeur et d’ajouter un stress inutile lorsqu’ils envisagent de céder leur place. »
Lorsqu’ils sont soigneusement structurés, les plans de relève peuvent contribuer à préserver la continuité et la valeur de l’entreprise.
Erik St-Hilaire, Kerry Smith, Landon Robertson, et Chuck Seguin
Les réalités humaines et celles de la franchise
Le volet de la préparation financière n’est qu’un aspect de la planification de la relève. Pour de nombreux concessionnaires, les considérations plus complexes sont d’ordre personnel.
Chuck Seguin, président de Seguin Advisory Services, a dit que la plupart des concessionnaires reconnaissent l’importance de prévoir. « La majorité des concessionnaires avec lesquels vous discutez savent et comprennent ce qu’ils devraient faire ou pourraient faire. Que ce soit le cas ou non, c’est une autre histoire. »
Cette prise de conscience ne se traduit pas toujours par des documents officiels ou une action formelle. Selon M. Seguin, certains concessionnaires pourraient avoir un plan de base en tête, tandis que d’autres auraient mis en place un plan plus formel. Cependant, lorsque la succession touche des membres de la famille, on assiste souvent à une augmentation de la complexité. « La succession est un processus beaucoup plus complexe, souvent guidé par les émotions. »
Les questions relatives à l’équité, à la disponibilité générationnelle et à la capacité de leadership à long terme peuvent influencer l’orientation de la nouvelle direction. Il existe également une couche structurelle qui ne peut être négligée dans le secteur de la vente au détail de véhicules. « Les concessionnaires sont des franchisés, ils ne peuvent donc rien entreprendre sans l’accord de leur franchiseur. Et beaucoup d’entre eux l’oublient. »
M. Seguin a mentionné que la préparation d’un successeur peut nécessiter des années de participation aux activités de la concession et de loyauté envers la marque. Il a déclaré qu’un plan de relève solide garantit que les successeurs possèdent les connaissances académiques et l’expérience des affaires appropriées pour comprendre les responsabilités plus larges liées à la gestion d’une concession.
Voies de sortie, échéanciers et état de préparation
Alors que les discussions relatives à la succession se concentrent souvent sur la famille et la gouvernance, les mécanismes transactionnels introduisent une autre dimension de complexité, en particulier dans un marché qui a considérablement évolué au cours des cinq dernières années.
« Il y a eu beaucoup de fluctuations depuis la pandémie de COVID-19 dans le secteur des concessionnaires automobiles », a déclaré Erik St-Hilaire, associé au sein du groupe de financement des entreprises de MNP.
Au début de la pandémie, les transactions ont ralenti, puis se sont accélérées avec la baisse des taux d’intérêt. Les multiples d’évaluation se sont considérablement renforcés au cours de cette période, puis ont reculé lorsque les taux ont de nouveau augmenté en 2022 et 2023. Plus récemment, a-t-il ajouté, la situation s’est stabilisée. « Les estimations sont favorables. »
Cette relative stabilité n’élimine pas pour autant les considérations structurales pour les vendeurs.
« La clarté de la gouvernance, la structure de gestion et la planification fiscale influencent tous les résultats, en particulier à mesure que les vendeurs rajeunissent. »
Kerry Smith, associé et responsable national du groupe Family Office de MNP, a indiqué que de nombreux concessionnaires ne disposaient toujours pas d’une feuille de route formelle. Il a fait référence à un prochain rapport de l’entreprise sur un travail mené auprès de clients concessionnaires au pays, qui étudie cet enjeu de manière plus approfondie. « De manière générale, d’après les premiers résultats que nous observons, une partie importante de nos clients concessionnaires n’ont toujours pas été en mesure d’élaborer un plan de relève formel. »
Il a expliqué que l’enjeu n’était souvent pas une résistance de principe, mais plutôt une question de dynamique, à savoir l’incertitude quant à la manière d’entamer le processus. Lorsque ces discussions commencent, elles ont tendance à se concentrer sur trois axes principaux. « Lorsque vous envisagez de vous retirer de votre entreprise, trois options principales s’offrent à vous : vous la vendez soit à un membre de votre famille, soit à la direction ou aux employés, soit encore à un tiers stratégique. »
Chaque option présente des répercussions distinctes en matière d’évaluation, de risque et d’échéancier.
Du point de vue des transactions, la vente aux employés peut avoir une incidence significative sur les résultats, a mentionné M. St-Hilaire. « En général, vous vendrez à rabais — parfois nettement moins cher — si vous vendez à des employés, car ceux-ci ne disposent pas des mêmes moyens qu’un tiers bien capitalisé possédant des ressources financières importantes et un financement multiconcessions. »
Dans ces situations, les vendeurs peuvent également être amenés à accepter des paiements échelonnés sur une période prolongée ou à proposer un financement par le vendeur, ce qui entraîne un risque supplémentaire.
Les ventes stratégiques par des tiers peuvent offrir rapidité et étendue, mais n’en nécessitent pas moins une préparation. Selon M. St-Hilaire, certains concessionnaires abordent les conseillers avec un échéancier en tête, affirmant souvent vouloir vendre dans un délai de deux ans, sans toutefois définir clairement ce que cela signifie vraiment. « C’est comme si la vente à un tiers pouvait prendre six mois, voire un an. »
Même après la vente, des périodes de transition peuvent être nécessaires en fonction de la structure de gestion et des attentes des constructeurs.
Sur les marchés ruraux, des défis supplémentaires peuvent se présenter. Lorsqu’aucun cadre supérieur n’est identifié pour assumer le leadership, cette lacune peut nuire à la capacité d’une concession à réaliser des transactions et influencer son évaluation, a expliqué M. St-Hilaire. La préparation, a-t-il ajouté, permet de conserver une certaine flexibilité. « Si vous attendez trop longtemps, il sera trop tard pour mettre en œuvre certaines de ces mesures si vous ne les avez pas prises dès le début. »
M. Smith a déclaré que la planification de la relève va au-delà de la transaction elle-même. La clarté de la gouvernance, la structure de gestion et la planification fiscale influencent tous les résultats, en particulier à mesure que les vendeurs rajeunissent.
Cette évolution démographique soulève des questions supplémentaires concernant la stratégie patrimoniale après la vente et la préservation à long terme du mode de vie. M. Smith a indiqué que certains propriétaires accordent une grande importance aux multiples et à la valeur intemporelle sans tenir pleinement compte de ce qui se passe après la transaction. « Il s’agit désormais du multiple et du bénéfice que je vais réaliser sur ma vente, sans considérer les étapes suivantes, ce qui viendra après et le temps que cela prendra. »
Des problèmes structurels non résolus peuvent également survenir lors du processus de diligence raisonnable. « Érosion de la valeur. Lorsque ces problèmes surgissent, ils risquent de miner la valeur de l’entreprise. »
Selon M. Smith, que le chemin emprunté soit la succession familiale, la transition de direction ou la vente à un tiers, le conseil cohérent est simple et net :
« Planifiez dès aujourd’hui. »
