Norman E. Hébert Jr et son fils Norman John Hébert
Une troisième génération dirige actuellement le Groupe Park Avenue, entreprise reconnue et prospère du monde de l’automobile au Québec fondée en 1959 par Norman D. Hébert Sr. Son fils, Norman E. Hébert Jr, a pris le relais en 1991, puis a lui aussi passé le flambeau il y a trois ans à son fils, Norman John Hébert. Avec une entreprise de cette ampleur, comment réussit-on la passation avec succès ? Quel est le plan ? Quelles sont les embûches ? Affaires automobiles en a appris davantage lors d’une entrevue avec le président et chef de la direction actuel.
Un plan de transition ou de succession demande de nombreuses années de planification, en plus de naviguer à travers des émotions parfois difficiles pour toutes les parties. Prendre les rênes d’une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain. Le Groupe Park Avenue a une très belle histoire de trois générations à ce sujet. Était-ce la vision du fondateur, à l’époque ? Des étapes clés semblent être à l’origine de cette réussite.
« Je dois lever mon chapeau à mon père », mentionne d’emblée M. Hébert lors de l’entrevue. La famille et l’éducation sont des valeurs primordiales transmises de génération en génération. Il était essentiel pour son père et son grand-père que leurs enfants et petits-enfants aient accès à de bonnes écoles et à une éducation de qualité. Mettre tout en œuvre pour favoriser leur réussite et leur éviter des difficultés.
Le conseil de famille
Bien avant l’idée d’intégrer les enfants à l’entreprise familiale, la communication a été la clé de leur succès. Dès l’adolescence, M. Hébert père a mis sur pied un conseil de famille, un moment formel tenu deux fois par année avec un facilitateur externe. Ce cadre permettait d’aborder des questions comme : « Que fait exactement mon père ? » À 15 ans, le rôle de président d’un groupe automobile peut sembler abstrait. Ces rencontres permettaient donc d’offrir des réponses claires et d’exposer les enfants à des documents officiels, comme les états financiers. Mais aussi à des enjeux liés à une relève.
« Pour mon père, il était essentiel qu’il n’y ait jamais de surprises quant à notre désir, ou non, de rejoindre l’organisation. Il ne voulait pas recevoir un appel du type : “Hé, papa, on veut entrer dans l’entreprise demain.” À l’inverse, il ne voulait pas non plus découvrir que ses enfants ne souhaitaient pas s’y joindre. »
L’éducation, l’expérience et la communication
Après ses études au St. Francis Xavier University, en Nouvelle-Écosse, en plus de détenir un MBA de HEC Montréal, Norman John Hébert a acquis de l’expérience à l’extérieur de l’entreprise familiale. Ça permet de voir les choses différemment. « Mon père est avocat de formation. Il a travaillé dans un cabinet à Montréal avant de s’investir dans l’entreprise familiale. C’est aussi la voie que ma sœur et moi avons suivie après nos études universitaires. »
Puis, après avoir pris la décision d’intégrer l’entreprise, une autre réflexion s’est imposée : comment y entrer ? « C’était aussi très important pour mon père. Il ne fallait pas prendre la place de quelqu’un. Il fallait d’abord gagner le respect de l’équipe, faire ses classes, poste par poste » a-t-il ajouté.
Trouver sa place
L’arrivée de la pandémie a marqué un tournant. « Mon père cherchait une nouvelle énergie pour diriger les concessions, et je crois que je démontrais cette énergie. Il m’a donné l’opportunité de relancer les activités. »
Norman John Hébert a donc débuté dans l’entreprise en 2014 comme directeur développement des affaires. Il a notamment piloté plusieurs projets majeurs, comme la modernisation des sites Web, la gestion des inventaires en ligne, la transformation numérique et la croissance des ventes de véhicules d’occasion. Il a ensuite été directeur général de MINI Brossard, puis est retourné au siège social pour s’occuper des fusions et acquisitions. D’ailleurs, entre 2015 et 2019, l’entreprise a presque doublé sa taille grâce à plusieurs acquisitions, dont BMW Sherbrooke, Mercedes-Benz Ville de Québec et Park Avenue Volvo Brossard.
À la sortie de la pandémie, il a été nommé chef des opérations afin d’accompagner l’organisation dans sa transformation.
Père et fils : une vision alignée ?
Malgré l’écart générationnel et les transformations rapides de l’industrie, la vision des deux hommes se rejoint beaucoup. « Je dirais qu’on est très alignés, notamment parce qu’on se parle souvent, de manière formelle et informelle. »
Le conseil de famille est toujours en place. Norman E. Hébert Jr demeure président du conseil d’administration et siège au comité exécutif. Un forum de gouvernance se tient également une douzaine de fois par année pour discuter des orientations stratégiques.
Sur le plan informel, leur relation est très étroite. « On se parle presque tous les jours. Il est là pour me conseiller, m’écouter. De mon côté, je m’assure qu’il n’ait jamais de surprises et qu’il n’apprenne rien par les autres. »
Le conseil de famille continue d’évoluer, puisque les conjoints en font maintenant partie, et éventuellement les enfants et petits-enfants. Quant à la quatrième génération, il est encore tôt pour se prononcer, mais une approche similaire pourrait être adoptée.
Programme de relève à l’interne
À l’interne, où évoluent quelque 600 employés, un programme structuré de gestion de la relève est également en place. Ce programme vise à assurer la continuité des postes clés et à développer les talents. Chaque année, les rôles stratégiques sont analysés et les employés à haut potentiel sont identifiés, puis intégrés à un parcours de développement accéléré.
Aujourd’hui, l’ensemble des directeurs généraux du Groupe provient de ce programme. Les profils sont mis à jour annuellement, tout comme les plans de développement, en collaboration avec les équipes des ressources humaines et de direction.
« Un programme de relève repose d’abord sur une structure solide. Mais surtout, c’est la constance qui fait la différence. On peut lancer un programme, mais s’il n’y a pas de résultats visibles après un an, les gens peuvent perdre confiance. »
