EN JETANT UN COUP D’ŒIL SUR SIX INDICATEURS DE PERFORMANCE QUI PEUVENT INFLUER SUR LES REVENUS DANS LES DIVERS SERVICES D’UNE CONCESSION, JIM BELL MET L’ACCENT SUR LES CHARGES DE PERSONNEL.
Dans notre premier numéro sur cette série, nous avons mentionné que les frais de personnel ne devraient pas être de plus de 50 % de la marge brute. Cela dit, on n’aime pas les voir monter au-delà des 45 à 48 %.
Donc, jetons un coup d’œil à ce qu’on regroupe souvent dans les charges de personnel : le salaire du propriétaire (vaut mieux l’enlever de là), le salaire des superviseurs, du personnel de bureau, les avantages, l’indemnisation des travailleurs, les autres salaires et le salaire personnel productif absent.
Nous aimons écrire le nom de chaque membre du personnel sur un tableau pour savoir ce que chacun fait et que le gestionnaire les évalue sur une échelle de 1 à 10 basée sur la performance globale, 10 étant le plus élevé.
Huit ou mieux, c’est bien, mais que se passe-t-il si vous avez des quatre ou des cinq ? Il y a des chances que vous deviez les encadrer et les former, mais en fin de compte, vous ne pourrez jamais en faire des huit, ce dont vous avez besoin si vous voulez que la concession atteigne son plein potentiel. Question rapide : « Vous êtes-vous déjà demandé quel était votre véritable potentiel ? »
IMPUTABILITÉ
En règle générale, il y a environ un conseiller technique pour cinq techniciens dans la plupart des concessions franchisées, mais cela peut varier en fonction des heures d’ouverture et du volume des commandes de travail. Bien sûr, le meilleur moyen d’assurer que la charge de personnel est appropriée à la marge brute est de vendre plus et d’augmenter le taux de marge brute.
Si vous avez un problème avec des frais de personnel élevés, il se pourrait que votre marge de profit soit trop faible ou que vous ayez trop de personnel pour faire le travail.
Trop souvent, dans cette industrie, nous imputons au personnel la responsabilité du travail accompli efficacement ou nous effectuons des évaluations de rendement sur une base régulière. Quand le personnel essaie de vous dire qu’il travaille déjà à pleine capacité, il n’y a rien de mal à les aider à redéfinir la définition du mot « occupé » !
Une autre préoccupation avec certains gestionnaires, c’est qu’ils ont tendance à injecter de l’argent pour régler un problème plutôt que d’aider et le former le personnel en lui conférant une vision convaincante de l’avenir. Il est possible que certains membres du personnel ne donnent que 60 % de leur potentiel; la clé consiste à trouver un moyen de débloquer les autres 40 %. Amusant, n’est-ce pas ?
OÙ EST LE RECOUVREMENT DE L’INVESTISSEMENT ?
La maîtrise de ce compte de dépenses particulier dans une certaine mesure est la responsabilité du directeur, à condition qu’on lui ait donné une répartition équitable des charges.
Si vous avez un bon secrétaire-trésorier, l’inciter à s’impliquer n’a jamais fait mal. Il est étonnant, cependant, de constater que, quand vous lui demandez s’il peut sortir les charges de personnel, il répond très souvent NON parce qu’il est « trop occupé ».
Un concessionnaire nous a dit récemment qu’il veut que son personnel gagne un salaire plus élevé que la moyenne, pourvu qu’il soit lié à la performance. Sa préoccupation était que ses employés étaient très bien payés, mais qu’il ne recouvrait pas son investissement.
Il s’avérait que certains de ses employés clés depuis longtemps obtenaient des résultats en dessous d’un niveau acceptable, et que leur remplacement allait être très coûteux. Nous connaissons un concessionnaire qui a congédié de façon injustifiée six de ses sept employés — ce qui a entraîné une politique de mise en place d’un personnel incompétent. Cela nous surprend toujours quand nous posons cette question un concessionnaire : « Vous avez embauché quelqu’un dans la salle d’exposition et vous découvrez qu’il a une mauvaise attitude, un faible taux de fermeture et un ISC pourri; combien de temps le gardez-vous à votre emploi ?
Normalement, la réponse est : « Pas longtemps ! »
Alors, pourquoi embaucher du personnel incompétent au département de Service pour ensuite avoir de la difficulté à s’en débarrasser parce que ça coûte trop cher ?
LE TRUC DU MOIS DE JAMES JR
Passez en revue la paie de votre personnel et voyez si, avec leur description d’emploi, elle correspond aux défis de l’entreprise d’aujourd’hui. Votre plan de rémunération reflète-t-il les niveaux d’habiletés du travail à effectuer, ou le travail peut-il être fait par un personnel dont le niveau de compétence est inférieur ? Combien de membres de votre personnel ont une formation multidisciplinaire et regardent pour voir s’il y a un moyen plus efficace de faire le travail ? Si vous décidez de changer votre régime de rémunération, nous vous recommandons de le mettre en place en parallèle avec l’ancien durant 90 jours comme expérience-pilote.
Cela donne la possibilité de régler les éventuels problèmes. Nous savons que les gens sont très sensibles à l’argent — nous avons arrêté de payer les gens une fois et nous avons eu une réponse immédiate !
